excel学习库-「史蒂夫·乔布斯传/作者：沃尔特·艾萨克森」下

第二十四章非同凡想

Think Different 非同凡想

Jobs as iCEO iCEO乔布斯

致疯狂的人

李•克劳是Chiat/Day广告公司的创意总监，正是他为麦金塔电脑上市打造了震撼的广告片——“1984”。1997年7月初的一天，他正驾车行驶于洛杉矶，这时车载电话响了，是乔布斯打来的。“嗨，李，我是史蒂夫，”乔布斯说，“你猜怎么着？阿梅里奥刚刚辞职了。你能过来一趟吗？”

苹果当时正在挑选新的广告代理商，而乔布斯还没有看到满意的。所以他希望克劳和他的公司（当时已经更名为TBWA\Chiat\Day）来参与竞争。“我们必须证明苹果仍然生机勃勃，”乔布斯说，“而且它仍然代表着与众不同。”

克劳说他不参与广告比稿。“你知道我们的水平，”他说。然而乔布斯开始恳求，他说很难拒绝其他参与比稿的广告代理——包括BBDO和阿诺国际传播（Arnold Worldwide）——而直接起用“老关系”。克劳于是同意带一些创意脚本飞到库比蒂诺。回忆当年的那一幕，乔布斯潸然泪下：

想到这件事就会让我哽咽，真的让我哽咽。显然，李还是那么爱苹果。他不愧是最棒的广告人。当时他已经10年没有比过稿了。可他来了，他把他的心都掏出来了，因为他和我们一样爱苹果。是他和他的团队带来了这个无与伦比的创意——“非同凡想”，比其他人的要好上10倍。我激动得说不出话来，现在一想到这个我还是忍不住流泪：李那么在乎苹果，还有他那个棒极了的“非同凡想”。每当我发现自己身处一种纯粹——一种精神与爱的纯粹之中，我就会忍不住掉眼泪。这感觉就这么撞进了我的心，一下子抓住了我。当时就是这样。那种纯粹我永远都不会忘记。他坐在我的办公室里给我看那些创意，我就忍不住哭了。每次一想到这个我还是忍不住要哭。

乔布斯和克劳一致认为苹果是世界上最伟大的品牌之一——如果加上感情因素可能排进前五名——但是需要让大家意识到它的与众不同之处。所以他们想要一个品牌形象宣传，而不是一系列突出产品的广告。其创意目的并不是赞美计算机可以做什么，而是赞美富有创造力的人们在计算机的辅助下可以做什么。“这不是在说处理器速度或者内存，”乔布斯回忆说，“而是在说创造力。”它的目标受众不仅仅是潜在的顾客，还包括苹果自己的员工。“我们苹果的员工已经忘记了自己是谁。要回想起你是谁的方法之一，就是要想起你的偶像是谁。这就是那次宣传活动的缘起。”

克劳和他的团队尝试了很多种方式去赞美那些“非同凡想”的“狂人”。他们用席尔（Seal）的歌曲《疯狂》（“若不疯狂，便会灭亡……”）做了一段视频，但是没能拿到这首歌的版权。之后他们又尝试了各种版本，用过美国诗人罗伯特•弗罗斯特（Robert Frost）朗诵《未选之路》（The Road Not Taken）的录音，也用过罗宾•威廉姆斯（Robin Williams）在《死亡诗社》（Dead Poet's Society）中的演讲录音。最终他们决定，需要撰写原创的广告词，于是他们开始写初稿，开头就是：“致疯狂的人……”

乔布斯一如既往地要求严格。当克劳的团队飞过去给他看一个版本的广告词时，乔布斯冲着年轻的广告撰稿人爆发了。“这是狗屎！”他咆哮着，“这是广告公司制造出来的垃圾，我恨它！”这是那位年轻的撰稿人第一次见乔布斯，他站在那儿哑口无言。后来他再也没有回去。但是那些能勇敢面对乔布斯的人——包括克劳和他的同事肯•西格尔（Ken Segall）以及克雷格•谷本（Craig Tanimoto）——成功地跟他一起创作了一段朗朗上口的广告词。在最初的60秒版本中，读起来是这样的：

致疯狂的人。他们特立独行。他们桀骜不驯。他们惹是生非。他们格格不入。他们用与众不同的眼光看待事物。他们不喜欢墨守成规。他们也不愿安于现状。你可以认同他们，反对他们，颂扬或是诋毁他们。但唯独不能漠视他们。因为他们改变了寻常事物。他们推动人类向前迈进。或许他们是别人眼里的疯子，但他们却是我们眼中的天才。因为只有那些疯狂到以为自己能够改变世界的人……才能真正改变世界。

其中几句是乔布斯亲自撰写的，包括“他们推动人类向前迈进”那一句。到8月初Macworld大会在波士顿召开时，他们已经有了一个初步的版本，他向自己的团队进行了展示。他们都认为它还不够完善，但乔布斯在他的主题演讲中用上了这些概念以及“非同凡想”这个短语。“一个绝妙的理念正在萌芽，”他说，“苹果品牌代表的，是那些跳出固有模式进行思考的人，那些想用计算机帮助自己改变世界的人。”

他们争论了语法问题：如果“非同”（different）是修饰动词“想”（think），那应该以副词的形式出现，即“想得不同”（think differently）。但是乔布斯坚持说他想要把“非同”当成名词来用，就像“think victory”（思考胜利）或“think beauty”（思考美丽）里的用法一样。同时，这也体现了一种口语用法，诸如“think big”（野心勃勃）这类短语。乔布斯后来解释说：“我们在推出它之前讨论了它的正确性。如果你想想我们要表达的意思，就知道它是合乎语法的。不是想‘同样的事’，而是想‘不同的事’。想一点不同的事，想很多不同的事，非同凡想。而‘想得不同’就表达不出我想要的意思。”

为了让人们联想到《死亡诗社》的精神，克劳和乔布斯想让罗宾•威廉姆斯朗读这段旁白。威廉姆斯的经纪人说他不做广告，于是乔布斯尝试直接给他打电话。他联系上了威廉姆斯的妻子，但她不让他直接和威廉姆斯通话，因为她知道乔布斯多么擅长说服别人。他们还考虑了玛雅•安吉洛（Maya Angelou）和汤姆•汉克斯。那年秋天，在一场比尔•克林顿出席的筹款晚宴上，乔布斯把总统拉到一边，请求他打电话给汉克斯，说服汉克斯来做这件事，但是总统“搁置否决”了这个请求。最终他们选定了理查德•德莱福斯（Richard Dreyfuss），他是位忠实的苹果迷。

除了电视广告，他们还创造了历史上最令人难忘的一系列平面广告。每则广告都有一个标志性历史人物的黑白肖像，除此之外只有角落里的苹果标识和广告语“非同凡想”。更酷的是，这些肖像都没有说明文字。其中有些人——爱因斯坦、甘地、列侬、迪伦、毕加索、爱迪生、卓别林、马丁•路德•金——很容易辨认。但是另一些就不那么容易叫出名字，需要加以猜测或询问别人那是谁：玛莎•葛莱姆（Martha Graham）、安塞尔•亚当斯、理查德•费曼（Richard Feynman）、玛利亚•卡拉斯（Maria Callas）、弗兰克•劳埃德•赖特、詹姆斯•沃森（James Watson）、阿梅莉亚•埃尔哈特（Amelia Earhart）。

这些人大多是乔布斯心目中的偶像。他们都富有创造性，敢于冒险，不惧失败，赌上自己的职业生涯去做与众不同的事情。作为一个摄影迷，乔布斯亲自参与照片选择，确保为偶像们选到完美的肖像。“这张甘地的照片不对劲儿。”有一次他对克劳发火。克劳解释说，那张由摄影师玛格丽特•伯克–怀特（Margaret Bourke-White）拍摄的甘地在纺车边的著名照片，肖像版权由时代与生活图片社所有，不能被用于商业用途。于是，乔布斯给时代公司的主编诺曼•珀尔斯坦（Norman Pearlstine）打电话，软磨硬泡地让他破了一次例。他打电话给尤妮斯•施赖弗（Eunice Shriver），确认她的家族同意公开一张她哥哥鲍比•肯尼迪（Bobby Kennedy）在阿巴拉契亚山间旅行的照片，他很喜欢那一张；他还亲自跟吉姆•汉森（Jim Henson）的孩子们沟通，拿到了这位已故提线木偶剧演员的最合适的照片。

他同样给小野洋子打电话要一张她已故丈夫约翰•列侬的照片。她给他寄了一张，但那不是乔布斯最喜欢的。“在广告投放之前，我在纽约，去了一家我喜欢的日本小餐馆，并告诉她我会在那里。”他回忆说。当他到达时，小野洋子来到他面前。“这张好一些，”她说着，递给他一个信封。“我想我会见到你，所以我就随身带着这个。”这就是那张她和约翰拿着花一起坐在床上的经典照片。苹果最终使用了这张照片。“我能看出来约翰为什么会爱上她。”乔布斯回忆说。

理查德•德莱福斯朗读旁白的效果很好。但是李•克劳有了另一个想法。如果乔布斯自己读这段画外音会怎么样？“你得明白，”克劳对他说，“你应该这样做。”于是，乔布斯坐进录音室，试录了几次，很快就完成了一条录音，大家都很喜欢。当时的想法是，如果用它，他们不会告诉大家是谁在说这些话，就像他们不给偶像们的肖像配说明文字一样。最终人们会猜出那是乔布斯。“使用你的声音，效果会非常强烈，”克劳说，“这是一种表明你再次拥有这个品牌的方式。”

乔布斯无法决定用自己的声音还是仍然用德莱福斯的版本。最后，到了广告必须提交给电视台的那晚，它将在《玩具总动员》的电视首映式上播出，这是个合适的时机。一如既往，乔布斯不喜欢被强迫作出决定。最后，他告诉克劳两个版本都发出去，这样他就可以思考到早上再决定。到了早上，乔布斯打电话告诉他们用德莱福斯的版本。“如果用我的声音，人们发现后会觉得那是关于我的广告。”他告诉克劳，“可那不是。那是关于苹果的。”

自从参加了苹果农场之后，乔布斯就把自己定义为一个反主流文化的孩子，这个定义也延伸到了苹果公司。在“非同凡想”和“1984”等广告中，他利用对苹果品牌的定位重申了自己的叛逆性格，尽管当时他已经是一个亿万富翁了，这也让“婴儿潮”一代的其他人和他们的孩子纷纷效仿。“从他年轻时我第一次见到他，他就有无比强烈的直觉，知道他想让他的品牌对人们产生什么样的影响。”克劳说。

极少有其他公司或领导者——可能根本没有——敢于把他们的品牌跟甘地、爱因斯坦、马丁•路德•金、毕加索联系在一起，而且大获成功。乔布斯能够鼓励人们定义自己——作为反企业的、富有创造性的、敢于创新的叛逆者——而且只通过使用什么电脑就实现了这种定义。“史蒂夫创造了科技行业唯一一个时尚品牌，”拉里•埃利森说，“人们会因为拥有某些品牌的汽车而骄傲——保时捷、法拉利、普锐斯——因为我开什么车能一定程度上说明我是什么样的人。人们对苹果的产品有同样的感受。”

从“非同凡想”宣传活动开始，乔布斯会在每周三下午跟他的主要代理商、营销部门和公关部门开三个小时的自由讨论会，探讨广告战略，这个惯例在乔布斯在苹果公司的岁月里一直延续了下去。“地球上再没有哪个CEO像史蒂夫一样对待市场营销，”克劳说，“每周三他都在审定新的电视广告、平面广告和广告牌。”会议结束后，乔布斯常常带克劳和克劳的两个同事——邓肯•米尔纳（Duncan Milner）和詹姆斯•文森特（James Vincent）——一起去苹果戒备森严的设计工作室看开发中的产品。“当他向我们展示正在开发的东西时，会变得激情澎湃。”文森特说。乔布斯在产品创造过程中就和营销专家们分享他的激情，可以确保他们制作的每一个广告中都灌输了他的情感。

iCEO

当“非同凡想”广告的制作接近尾声时，乔布斯有了些新想法。他决定正式接手公司经营，至少是暂时性的。自从10周前阿梅里奥离职之后，他一直都是头顶“顾问”名号的实际领导者，弗雷德•安德森只是名义上的临时CEO（interim CEO）。1997年9月16日，乔布斯宣布他将接手这个职务，临时CEO这一名称也被缩写成了iCEO。他的承诺显得没什么把握：不领薪水，也不签合同。但是他的行动却没有丝毫踌躇。他掌管一切，唯我独尊。

那个星期，他把高层管理人员和员工召集到苹果的礼堂开会，会后给他们提供啤酒和素食野餐，庆祝他的新角色和公司的新广告。他穿着短裤，光着脚在园区走来走去，满脸胡茬儿。“我回来差不多10个星期了，工作非常辛苦。”他说，看起来疲惫但很坚定，“我们做的不是什么值得骄傲的事情。我们是在努力回到好产品、好营销和好分销这些最基本的东西上来。苹果已经忘了怎么把最基本的东西真正做好。”

接下来几个星期，乔布斯和董事会一直在寻找一位正式的CEO。有很多人选浮出水面——柯达的乔治•M•C•费希尔（George M. C. Fisher）、IBM的萨姆•帕尔米萨诺（Sam Palmisano）、Sun公司的埃德•赞德（Ed Zander），但是可以理解，如果乔布斯一直是个活跃的董事会成员，大多数人选都会对这份差事犹豫不决。据《旧金山纪事报》（San Francisco Chronicle）报道，赞德拒绝做候选人，因为他“不想让史蒂夫总是窥探他、质疑他的每一个决定”。有一次，乔布斯和埃利森捉弄了一个应聘该职位的愚蠢的计算机顾问；他们给他发了一封邮件说他被选中了，后来这事登在报纸上，而他们只是在戏弄他，搞得既好笑又尴尬。

到12月，很明显乔布斯的iCEO地位已经从过渡性的（interim）转变为无限期的（indefinite）。随着乔布斯继续管理公司，董事会悄悄搁置了CEO的遴选。“我回到苹果，在招聘机构的帮助下，花了将近4个月的时间，想要聘请一位CEO。”他回忆说，“但是他们没找到合适的人。所以我最终留了下来。苹果当时的糟糕状况无法吸引任何人才加盟。”

乔布斯面临的问题是，同时管理两家公司是极其艰难的。回想起来，他觉得自己的健康问题就是从那时候开始的：

很艰苦，非常艰苦，那是我一生中最糟糕的一段时间。我的家庭生活刚刚开始。我还有皮克斯公司。我早上7点上班，晚上9点回家，孩子们都已经睡了。我不能说话，是真的不能，我精疲力竭。我无法跟劳伦说话。我能做的事情只有看半个小时电视，然后就百无聊赖地待着。那差点儿要了我的命。我开着辆黑色的保时捷敞篷车往返于皮克斯和苹果之间。我开始有肾结石。我会匆匆忙忙地赶去医院，医生给我屁股上打一针杜冷丁，我才能熬过去。

尽管这样的日程安排让乔布斯饱受折磨，但是他在苹果工作得越深入，就越发意识到自己无法离开。在1997年10月的一次计算机展销会上，迈克尔•戴尔（Michael Dell）被问到如果他是史蒂夫•乔布斯并接管了苹果，会怎么做，戴尔回答说：“我会关闭公司，把钱还给股东。”乔布斯怒气冲冲地给戴尔发了封邮件。“CEO应该是有些档次的，”邮件中写道，“我能看得出，你不那么想。”乔布斯喜欢通过树敌来鼓舞他的团队——他对IBM和微软都这样做过——对戴尔也是如此。他召集管理层启动一个为制造和销售设计的按订单生产系统时，把迈克尔•戴尔的照片放大放在屏幕上，还在他脸上画了个靶子。“我们来找你麻烦了，老兄。”他说道，他的队伍一阵欢呼。

他的动力源泉之一，就是要打造一家基业长青的公司。12岁那年，他在惠普公司做暑期兼职时就学习到，一家妥善经营的公司能够大量催生创新，远胜于任何一个有创造性的个人。“我发现有时最好的创新就是公司，你组织一家公司的方式，”他回忆说，“如何建设一家公司，这整个概念都让人着迷。当我有机会回到苹果时我意识到，如果没有这家公司我就毫无价值，因此我决定留下来重新建设它。”

消灭兼容机

关于苹果的激烈争论之一，就是它是否应该更积极地把操作系统授权给其他电脑厂商，就像微软授权Windows那样。沃兹尼亚克从一开始就赞成这种做法。“我们有最漂亮的操作系统，”他说，“但是要想拥有这个系统你必须花双倍的钱购买我们的硬件。那是个错误。我们本应做的，是计算一个合适的价格来授权这个操作系统。”艾伦•凯是施乐PARC中心的明星，他1984年加入苹果，也致力于实现Mac操作系统软件的开放授权。“软件人员总是要在多平台上工作的，因为你想让软件在各种机器上运行。”他回忆说，“同时，那也是一场重大的战役，很可能也是我在苹果输掉的最大一场战役。”

比尔•盖茨通过授权微软的操作系统正在建立起巨大的财富。1985年，就在乔布斯被排挤出局的时候，盖茨敦促苹果也实现操作系统的对外授权。盖茨相信，即使苹果抢走一些微软操作系统用户，微软还是可以通过为麦金塔及其兼容机的用户制作不同版本的应用软件来赚钱，例如Word和Excel。“我绞尽脑汁让他们更积极地授权。”他回忆说。于是他给斯卡利发了一份正式的备忘录提出自己的理由。“这个产业发展到目前的阶段，如果没有其他个人电脑制造商的支持和信任，苹果已经不可能靠自己的创新技术去创造一个标准。”他在备忘录中提出，“苹果应该把麦金塔技术授权给3~5家主要的制造商，以推动‘Mac兼容机’的发展。”盖茨没有得到回复，因此他又写了第二份备忘录，推荐了一些适合制造Mac兼容机的公司，还加了一句：“我将尽我所能帮助推进授权工作。请给我打电话。”

苹果一直拒绝把麦金塔的操作系统授权出去，直到1994年，CEO迈克尔•斯平德勒允许了两家小公司——Power Computing和Radius——生产麦金塔兼容机。1996年吉尔•阿梅里奥接管公司后，又增加了摩托罗拉。结果表明这是一个值得怀疑的商业战略：每卖出一台兼容机，苹果收取80美元的授权费，但是这些兼容机并没有让苹果扩大市场，反而挤压了苹果自己的高端计算机销售，而卖出一台苹果电脑的利润能达到500美元。

然而乔布斯反对兼容机项目还不仅仅是出于经济上的考虑。他打心眼儿里反感这种做法。他的核心原则之一就是硬件和软件应该紧密结合。他喜欢控制产品的所有方面，而唯一的方式就是制造全套设备，全方面负责用户体验。

因此一回到苹果，他就把消灭兼容机作为首要任务之一。1997年7月，就在他协助解聘阿梅里奥几个星期后，新版的Mac操作系统发布，乔布斯不允许兼容机制造商升级到新系统。8月，当乔布斯出现在波士顿Macworld大会现场时，Power Computing公司总裁“国王”斯蒂芬•卡恩（Stephen‘King’Kahng）组织了支持兼容机的抗议活动，并公开警告说，如果乔布斯不继续授权，麦金塔操作系统只有死路一条。“如果平台关闭，这个系统就完了，”卡恩说，“彻底毁灭。这是死亡之吻。”

乔布斯不这么认为。他给伍拉德打电话，说他要把苹果从授权业务中解脱出来。董事会默许了这个决议，9月他就跟Power Computing公司达成协议，付给对方1亿美元收回授权，而苹果可以使用对方的用户数据库。很快他也终止了对其他兼容机制造商的授权。“让其他公司在垃圾一样的硬件上使用我们的操作系统、蚕食我们的销售额，这简直是世界上最愚蠢的事情。”他后来说。

产品线评估

乔布斯的一个过人之处是知道如何做到专注。“决定不做什么跟决定做什么同样重要，”他说，“对公司来说是这样，对产品来说也是这样。”

一回到苹果，乔布斯就开始在工作中应用他的专注原则。有一天他在走廊里遇到一个年轻的沃顿商学院毕业生，曾是阿梅里奥的助手，以前的工作正在收尾。“嗯，很好，因为我正需要人干点儿烦琐的工作。”乔布斯对他说。这个人的新任务是在乔布斯跟苹果的几十个产品团队开会时作记录，让各个团队介绍正在进行的工作，促使他们证明产品或项目有理由继续进行下去。

他还征用了一个朋友，菲尔•席勒（Phil Schiller）。席勒曾在苹果工作，但当时是在图形软件公司Macromedia。“史蒂夫会把团队叫到只有20个座位的会议室，但他们会来30个人，想要用PowerPoint展示一些史蒂夫根本不想看的东西。”席勒回忆说。因此乔布斯在产品评估过程中做的第一件事就是禁止使用PowerPoint。“我讨厌人们用幻灯片而不用脑子，”乔布斯后来回忆说，“每次遇到一个问题，他们就做幻灯片。我想让他们投入进去，当场拿出方案，而不是放一堆幻灯片。知道自己在说什么的人不需要PowerPoint。”

产品评估显示出苹果的产品线十分不集中。这个公司在官僚作风的驱动下对每个产品炮制出若干版本，去满足零售商的奇思怪想。“真是荒谬，”席勒回忆说，“无数的产品，大部分都是垃圾，由迷茫的开发团队制造。”光是麦金塔就有很多个版本，每个版本都有不同的、让人困惑的编号，从1400到9600。“我让他们给我解释了三个星期，”乔布斯说，“我还是搞不明白。”最后他干脆开始问一些简单的问题，比如：“我应该让我的朋友们买哪些？”

当无法得到简单的回答时，他就开始大刀阔斧地砍掉不同的型号和产品。很快他就砍掉了70%。“你们是聪明人，”他对一个小组说，“不应该把时间浪费在这样的垃圾产品上。”很多工程师被他这种粗暴、严苛的手段激怒了，因为这样会导致大规模的裁员。但是乔布斯后来宣称，优秀的员工，包括有些项目被毙掉的员工，都赞成这种做法。“工程团队无比兴奋，”他在1997年9月的一次员工会议上说，“开完会，有一些产品刚被砍掉的人激动得一跳三尺高，因为他们终于明白了我们在朝哪个方向前进。”

几个星期过去了，乔布斯终于受够了。“停！”他在一次大型产品战略会议上喊道，“这真是疯了。”他抓起记号笔，走向白板，在上面画了一根横线一根竖线，做成一个方形四格表。“这是我们需要的，”他继续说。在两列的顶端，他写上“消费级”和“专业级”。在两行的标题处，他写上“台式”和“便携”。他说，他们的工作就是做四个伟大的产品，每格一个。“会议室里鸦雀无声。”席勒回忆说。

在9月的董事会上，乔布斯介绍这个计划时，现场同样鸦雀无声。“吉尔曾在每次会议上追着我们批准越来越多的产品，”伍拉德回忆说，“他一直在说我们需要更多产品。史蒂夫来了以后说我们需要更少的产品。他给我们画了个四格矩阵，说这就是我们应该专注做的。”一开始董事会并不接受。他们告诉乔布斯这是在冒险。“我能成功。”他回答。董事会从来都没有投票赞成过这个新战略。但乔布斯说了算，他就往前冲了。

结果，苹果的工程师和管理人员突然高度集中在四个领域。专业级台式电脑，他们开发出了Power Macintosh G3；专业级便携电脑，开发出了PowerBook G3；消费级台式电脑，后来发展成了iMac；消费级便携电脑，就是后来的iBook。

这意味着公司要退出其他业务领域，例如打印机和服务器。1997年，苹果在销售StyleWriter彩色打印机，基本上就是惠普DeskJet的另一个版本。惠普通过卖墨盒赚走了大部分钱。“我不明白，”乔布斯在这个产品的评估会上说，“你们准备卖100万台却赚不到钱吗？真是疯了！”他站起来，离开会议室，给惠普的总裁打电话。咱们解除合约吧，乔布斯建议，我们会退出打印机业务，让你们自己做。然后他回到会议室宣布他们退出打印机业务。“史蒂夫审视一番情况后，会立即知道我们需要从中脱身。”席勒回忆说。

乔布斯作的最高调的决定，就是彻底扼杀牛顿项目，就是那个带有不错的手写识别系统的个人数字助理。乔布斯讨厌它，因为它是斯卡利最喜欢的项目，因为它不完美，也因为他讨厌手写设备。早在1997年初他就试图让阿梅里奥砍掉它，但只成功地说服他解散了这个部门。到1997年末，乔布斯作产品评估时，发现它还在。他后来这样描述这个决定：

如果苹果当时的处境没有那么危险，我可能会钻进去研究怎么改进它。我不信任这个项目的负责人。我强烈地感觉到它有真正优秀的技术，但是因为管理不善搞砸了。停掉它，我就解放了一些优秀的工程师，他们可以去开发新的移动设备。最终我们走对了路，做出了iPhone和iPad。

这种专注能力拯救了苹果。在他回归的第一年，乔布斯裁掉了3 000多人，扭转了公司的财务状况。到1997年9月乔布斯成为临时CEO时，之前的一个财政年度苹果已经亏损了10.4亿美元。“我们离破产不到90天。”他回忆说。到1998年1月旧金山的Macworld大会上，乔布斯登上了一年前被阿梅里奥毁掉的舞台。他留着络腮胡子，穿着皮夹克，讲述着新的产品战略。在结束演讲时，他第一次使用了后来变成他标志性结束语的那句话：“噢，还有一件事……”这一次，“还有一件事”就是“考虑利润”（Think Profit）。当他说出这句话时，观众席爆发出了热烈的掌声。在经历了两年的巨额亏损后，苹果终于在该季度赢利，获得了4 500万美元利润。1998年整个财年，苹果实现了3.09亿美元的赢利。乔布斯归来，苹果归来。

第二十五章设计原则

Design Principles 设计原则

The studio of Jobs and Ive 乔布斯和艾弗的工作室

2002年，与乔尼·艾弗

乔尼•艾弗

1997年9月，乔布斯重返苹果公司出任iCEO，他将高管层召集在一起进行动员讲话。在听众席上有一位细腻又充满热情的英国人——乔纳森•艾弗（Jonathan Ive），30岁，是苹果公司设计团队的主管。大家都叫他乔尼。他当时正打算辞职。他受够了公司一心想要把利润最大化而疏于产品设计的做法，而乔布斯的讲话动摇了他辞职的念头。“我记得非常清楚，史蒂夫宣布我们的目标不仅仅是赚钱，而是制造出伟大的产品，”艾弗回忆道，“基于这一理念所作出的决策会与从前有本质的不同。”艾弗和乔布斯很快就一拍即合，成为了他们那个时代最伟大的工业设计搭档。

艾弗在伦敦东北部的清福德镇长大。父亲是一名银匠，在当地的大学教授传统技艺。“他是一名极其出色的工匠，”艾弗回忆道，“他给我的圣诞礼物，就是带我到学校工作坊里度过一天。圣诞节假期时学校里没有人，他会帮我做我想要的东西。”但前提是，乔尼必须把想要做的东西亲手画出来。“我一直都很欣赏手工制品的美。我开始意识到对产品付出的心血至关重要。我最无法忍受的就是从产品中感觉出草率的态度。”

艾弗进入了纽卡斯尔理工学院（Newcastle Polytechnic）学习，并利用业余时间和暑假在一家设计顾问公司工作。他曾经设计了一支钢笔，笔帽上有一个可以拨弄的小球，让使用者和钢笔建立有趣的“情感互动”。他的毕业设计是一套麦克风和听筒，由单一的白色塑料制成，用于和有听力缺陷的儿童交流。艾弗的公寓里摆满了发泡材料模型，这些模型帮助他获得了更完美的设计。此外，他还设计过一台自动取款机和一款流线型电话机，这两个作品都曾获得英国皇家艺术学院奖。和其他设计师不同，他不仅能勾画出精美的草图，还关注工程学以及内部元件的工作原理。大学时期，乔尼在使用麦金塔做设计时突然开窍了：“我开始了解Mac，并且觉得我和制造这个产品的那群人在冥冥之中有种联系，”他回忆道，“我突然理解了公司是什么，或者说，‘应该是什么’。”

毕业之后，艾弗和人合伙在伦敦成立了一家名为蜜橘（Tangerine）的设计公司，并和苹果公司签订了咨询合同。1992年，乔尼移居到加州的库比蒂诺，开始在苹果公司的设计部门工作。1996年，这一年恰好是乔布斯回归前夕，乔尼成为设计部门的主管，却很不开心。阿梅里奥并不看重设计。“没有那种为产品付出心血的感觉，因为我们都在努力扩大利润，”艾弗说，“这些高管只要求我们这些设计师设计产品的外观，然后工程师再把成本压到最低。我准备辞职了。”

直到乔布斯重新接管苹果之后讲了那一番话，艾弗才决定留下来。起初，乔布斯打算从外面招聘一个世界级的设计师。他找过IBM ThinkPad笔记本的设计师理查德•萨珀，还有曾设计过法拉利250和玛莎拉蒂Ghibli一代跑车的乔吉•乔治亚罗（Giorgetto Giugiaro）。后来他去苹果的设计工作室走了一圈，决定跟和蔼热情、为人诚实的艾弗成为搭档。“我们讨论了产品在形式和材料方面的种种可能，”艾弗回忆道，“我们的看法一致。我突然明白了自己为什么会爱上这家公司。”

最初，艾弗是向乔恩•鲁宾斯坦汇报的，鲁宾斯坦是乔布斯指派的硬件部门主管，但是艾弗后来和乔布斯发展成了一种直接的、异常牢固的伙伴关系。他们开始定期一起吃午餐，而乔布斯每天下班之前都要去艾弗的设计工作室聊一聊。“乔尼的身份很特殊，”乔布斯的妻子鲍威尔说，“他常来我们家玩，两家人之间的关系也变得更亲密。史蒂夫从来不会故意伤害他。在史蒂夫的生活中，大多数人都是能够被替代的，唯独乔尼不是。”

乔布斯随后向我表达了他对乔尼的尊敬：

乔尼给苹果公司乃至全世界带来的改变是巨大的。在各方面他都是一个极聪明的人。他懂得商业概念和营销概念，接受新事物的速度很快。他比其他任何人都更为理解苹果公司的核心理念。乔尼是我在公司里的“精神伴侣”。大多数产品都是我们一起构想出来的，然后我们会再把其他人拉进来，问他们“嘿，你们觉得怎么样？”对每一个产品，他既有宏观见解，又能考虑到细枝末节。他明白，苹果是一家注重产品的公司。他不仅仅是一个设计师。这也就是为什么他向我直接汇报工作。他是整个公司里除我之外最有运营权力的人。任何人都无权干涉他做什么或不做什么。这也是我的意图。

和大多数设计师一样，艾弗喜欢分析某个特定设计背后的理念以及如何一步步地构思出这个设计。对于乔布斯来说，他的判断更注重直觉。他会明确指出自己喜欢的模型和草图，放弃那些不喜欢的。而艾弗接下来会按照乔布斯的思路和喜好，进一步完善设计理念。

艾弗的偶像是为博朗电器公司工作的德国工业设计大师迪特尔•拉姆斯。拉姆斯崇尚的设计理念是“少而优”（Weniger aber besser）。同样，乔布斯和艾弗也在为如何能让每一个新设计变得简洁而绞尽脑汁。自从在第一本苹果手册里宣称“至繁归于至简”以来，乔布斯就以追求简洁为目标。追求简洁不是要忽视复杂性，而是要化繁为简。“要把一件东西变得简单，还要真正地认识到潜在的挑战，并找出漂亮的解决方案。”他说，“这需要付出很多努力。”

在艾弗这里，乔布斯终于找到了“灵魂伴侣”。他要的是真正意义上的简洁，而不是表面功夫。有一次，艾弗坐在他的设计工作室里，表达了他对简洁的看法：

为什么我们认为简单就是好？因为对于一个有形的产品来说，我们喜欢那种控制它们的感觉。如果在复杂中有规律可循，你也可以让产品听从于你。简洁并不仅仅是视觉上的，也不仅仅是把杂乱无章的东西变少或抹掉，而是要挖掘复杂性的深度。要想获得简洁，你就必须要挖得足够深。打个比方，如果你是为了在产品上不装螺丝钉，那你最后可能会造出一个极其烦琐复杂的东西。更好的方式，是更深刻地理解“简洁”一词，理解它的每一个部分，以及它是如何制造的。你必须深刻地把握产品的精髓，从而判断出哪些不重要的部件是可以拿掉的。

这就是乔布斯和艾弗所一致认同的基本原则。设计不仅是关于产品的外观，而且必须要反映出产品的精髓。“在大多数人看来，设计就和镶嵌工艺差不多，”乔布斯在重新接管苹果后对《财富》杂志说，“但是对于我而言，‘设计’一词绝无任何引申含义。设计是一个人工作品的核心灵魂，并最终由外壳表达出来。”

这样一来，苹果公司的产品设计过程就和工程及制造结合到了一起。艾弗这样描述苹果Power Mac系列：“只要不是绝对必需的部件，我们都会想办法去掉，”他说，“为达成这一目标，就需要设计师、产品开发人员、工程师以及制作团队的通力合作。我们一次次地返回到最初，不断问自己：‘我们需要那个部分吗？我们能用它实现其他四部分的功能吗？’”

乔布斯和艾弗在法国的一家厨具店闲逛时，悟出了产品设计、产品本质和产品制造这三者之间的联系。艾弗看中了一把刀，把它拿起来，但很快就失望地放下了。乔布斯也是同样。“我们都发现了刀把和刀片之间有一丝胶粘的痕迹。”艾弗回忆道。他们后来讨论了好的设计是怎么被制造给毁了的。“我们都不愿去想，自家的刀是被粘接起来的，”艾弗说，“史蒂夫和我都很看重这种问题，这种设计会破坏作为一件厨具应有的纯粹和本质，我们的想法很一致，就是如何让我们的产品看起来纯粹且浑然天成。”

对于大多数公司来说，设计是被工程技术引领的。工程师们制定产品的规格和要求，然后设计师们再据此设计模型和外壳。但对于乔布斯来说，这个过程截然不同。在苹果公司创立之初，乔布斯首先确定了Mac电脑的外壳之后，工程师们才依此制造合适的主板和元件。

在乔布斯被迫退出之后，这一过程又变成了以工程师为主导。“在史蒂夫回来之前，工程师会指着处理器硬盘说‘这些是内部元件’，然后设计师们会想办法把这些部件装进外壳，”苹果公司的营销副总裁菲尔•席勒说，“按这种方式来做，你只会得到糟糕的产品。”但是当乔布斯回来与艾弗成为搭档之后，天平又向设计师这一端倾斜了。“史蒂夫一直在影响着我们，设计是我们的成功之道，”席勒说，“设计师再次主导工程师了，而不是‘反之’。”

双方偶尔也会出现争执。比如，乔布斯和艾弗坚持在iPhone 4的边缘使用拉丝铝材料，而工程师担心这会造成天线信号不佳（详见第三十八章）。但在通常情况下，苹果产品——包括iMac、iPod、iPhone和iPad——的独特设计让苹果与众不同，并在乔布斯回归后的几年里走上了巅峰。

工作室探奇

乔尼•艾弗所在的设计工作室位于苹果公司园区无限循环路2号楼的一层，隐在染色玻璃窗和厚重的钢制大门之后。走进去，会看到一张玻璃接待台和两名接待员。甚至公司的大多数员工都不被允许入内。我为完成本书与乔尼所作的大部分采访都是在别处进行的，不过在2010年的一个下午，他邀请我去他的工作室参观，并谈到了他和乔布斯是如何在这里合作的。

大门入口的左边是一组年轻设计师的工位；右边是一个类似洞穴的大房间，里面有6张长条钢桌，用来展示和试验设计中的产品。大房间的旁边是一间计算机辅助设计工作室，里面全都是工作站。再往里走的一个房间有几台铸型机，可以把电脑屏幕上的设计制成发泡材料模型，另外还有一台机器人控制的喷漆机器，可以让模型看起来更逼真。银色的金属装潢让整个房间看上去空旷又富有工业气息。外面的树叶透过染色玻璃窗投下移动的光影，电子乐和爵士乐回荡在空气中。

当乔布斯身体状况尚佳而且不外出时，几乎每天，他都会和艾弗一起吃午餐，然后去工作室看一看。他一进门，就会查看几张桌子上那些正在设计的产品，看看它们是否符合苹果公司的发展战略，并亲手检查每一个产品的演进设计。通常都是他们两人单独相处，其他设计师见到了也会礼貌地和他们保持距离。如果乔布斯要处理具体的事情，他就会把负责机械设计的主管或者艾弗的助手叫过来。如果某些想法让他感到兴奋，擦出了有关企业战略的思想火花，他就会让首席运营官蒂姆•库克或者营销副总裁菲尔•席勒加入他们的讨论。按照艾弗的描述，这就是他们的工作常态：

在这间伟大的屋子里，你可以看到所有我们正在研发的产品。史蒂夫一进来，就会坐在其中一张桌子前。举例来说，假如我们正在设计一款新的iPhone，他就会搬个凳子坐在那儿，把玩桌上不同的模型，用手去感受它们，评价哪一个才是他最喜欢的。然后，我们再一起去看其他桌子上的产品，看看那些产品设计的情况。他能够把握公司的全局，包括iPhone、iPad、iMac和笔记本电脑，以及其他我们正在考虑的产品。这可以令他看清公司的主要任务是什么，以及各种事物之间的联系。他会问：“有意义吗？它是否会让我们快速成长？”或者类似的问题。他能够看出事物之间的联系，这对于一个大公司的管理者来说绝非易事。单凭桌上的模型，他就能看出公司在未来3年的发展。

在我们的设计过程中，对话占据了很大一部分。当我们在桌旁把玩模型的时候，有些对话是反复进行的。他不喜欢看复杂的图纸。他需要亲眼见到并感受这些模型。他是对的。当我发现我们做出的模型只是一堆垃圾时，我惊讶极了，虽然它们从计算机辅助设计的角度来讲是没有问题的。

他喜欢来这里，因为这里安静而温馨。如果你是一个注重视觉感受的人，你一定会觉得这里是天堂。这里没有死板的设计评价，所以也没有气氛严肃的表决。我们会顺利地作出决定。正因为我们每天都保持沟通，而且从来也没有死气沉沉的汇报，所以我们也没有大的分歧。

我前去拜访的那天，艾弗正在监督两款模型的制作，其中一个是为欧洲市场设计的新插头，另一个是为Mac电脑设计的连接线。几十个彼此之间只有细微差异的泡沫模型在喷漆之后被展示出来，等待检查。有些人会觉得奇怪，设计主管竟然会为这种工作操心烦恼，而乔布斯竟然也会如此。自从有了为Apple II特制的电源，乔布斯就不仅仅关注工程部分，还关注此类部件的设计。他被列为MacBook配套的白色变压器及磁性连接器的专利人。事实上，截至2011年初，乔布斯已成为美国212项专利的发明人之一。

艾弗和乔布斯对苹果产品的包装也相当痴迷，并申请了多项专利。比如，2008年1月1日，美国将D558572号专利授予了iPod nano包装盒。一打开盒子，就会看到4张图片说明iPod是如何被放置进像摇篮一样的盒子里的。2009年7月21日，D596485号专利授予了iPhone的包装盒——配有坚硬的上盖以及内部光滑的塑料小托盘。

早些时候，迈克•马克库拉就教过乔布斯“灌输”这一招。要知道，人们会根据封面来评判一本书的好坏——同理，苹果产品漂亮的外部装饰和包装也能说明里面是个好产品。无论是iPod Mini还是MacBook Pro，苹果用户都很享受这种感觉：打开精致的盒子，产品总是以迷人的方式躺在里面。“史蒂夫和我在包装上花了很多时间，”艾弗说，“我很享受打开包装的过程。一旦拆包被设计成一种仪式般的程序，产品也就变得特殊起来。包装就像一座剧场，它能够制造故事。”

艾弗也有着艺术家的敏感，有时也会因为乔布斯抢了他太多风头而懊恼。多年来，乔布斯的这个习惯也让其他同事感到很不舒服。艾弗对乔布斯的个人情感有时过于强烈，所以很容易受伤。“他在得知我的一些想法之后说，‘不好，这个想法不怎么好，我更喜欢另一个。’”艾弗说，“然后我坐在听众席上听他阐述刚才的想法，说得就像他自己想出来的一样。我格外注重一个点子的出处，甚至会用笔记本记下它们。所以，当他把设计的功劳归于自己的时候，我觉得很受伤害。”当外面的人把乔布斯奉为苹果公司的创意之源时，艾弗也会很生气。“这让公司显得很脆弱。”艾弗诚恳地说，不过语气变得缓和多了。随后，他话锋一转，肯定了乔布斯在公司里的真正角色。“在其他很多公司里，创意和杰出的设计常常会淹没在流程中，”他说，“如果不是史蒂夫在这里催促着我们，和我们一起工作，并且排除万难把我们的想法变成产品，我和我的团队想出来的点子肯定早就灰飞烟灭了。”

第二十六章 iMac

The iMac iMac

Hello (again) “你好（又见面了）”

iMac

回到未来

乔布斯和艾弗搭档之后的第一个成功之作就是iMac——面向家用电子市场的台式计算机，于1998年5月问世。此前，乔布斯对这个产品有明确的说明：它应该是一个一体化的产品，键盘、显示器和主机被组合到一个简单的装置中，从箱子里面拿出来就能用；而且设计要独特，要能体现品牌文化；价格定在1 200美元左右（当时苹果公司没有标价在2 000美元以下的计算机）。“他告诉我们，要回到1984年第一台Mac电脑那个设计理念，设计成一体式的消费电子产品。”席勒回忆道，“这就意味着设计部门和工程部门必须要通力合作。”

最初的计划是开发一款“网络计算机”（network computer），这一概念得到了甲骨文公司的拉里•埃利森的支持，它特指一种廉价的、没有硬盘驱动器的终端，主要用来连接互联网和其他网络。但是苹果公司的首席财务官弗雷德•安德森认为，为了使产品更加动力强劲，还是要增设一个磁盘驱动器，这样它就可以成为一台正式的家用台式计算机。乔布斯最终采纳了他的建议。

负责硬件的部门主管乔恩•鲁宾斯坦，决定给计划中的新机器采用苹果高端专业版电脑Power Mac G3的微处理器和内核，并安装了一个硬盘驱动器和一个光盘托盘。但是乔布斯和鲁宾斯坦作了一个大胆的决定——新机器不再配备普遍使用的软盘驱动器。乔布斯引用了冰球明星韦恩•格雷茨基（Wayne Gretzky）的名言：“要向着冰球运动的方向滑，而不是它现在的位置。”在当时他这个做法非常前卫，但是最终大多数计算机都取消了软盘驱动器。

艾弗和他的第一助理丹尼•柯斯特（Danny Coster）开始计划这种未来主义的设计。乔布斯不客气地否决了他们最初设计的几十个模型，然而艾弗知道怎么去温和地引导他。艾弗认同所有的模型都不完美，但是他指出了其中一个有希望的——曲线形的有趣外观，看上去也不像是一块钉在桌子上挪不走的板子。“它带着一种刚刚来到你桌上，又随时可能会飞到其他地方的感觉。”他这样告诉乔布斯。

在下一次展示之前，艾弗又完善了这个模型。这一次，乔布斯带着他那“不是杰作就是狗屎”的评判标准喊着说他喜欢。他带着泡沫模型在总部到处走，充满信心地向他信赖的中层和董事会成员们展示。苹果公司一直在广告中宣传自身所做的一切都“非同凡想”。然而直到那时，也没有人提出过什么东西让苹果计算机区别于市面上的其他计算机。这一次，乔布斯终于有了新玩意儿。

艾弗和柯斯特提出要把机箱塑料外壳设计成海蓝色——之后这种颜色被命名为“邦迪蓝”，灵感来自澳大利亚的邦迪海滩。而且外壳是半透明的，你可以看到机器内部。“我们想要传递一种感觉，就是计算机能够根据我们的需求而改变，就像变色龙那样。”艾弗说，“这就是我们喜欢半透明的原因。虽然有固定的颜色，却又不呆板，可以一眼看到里面，有种调皮的感觉。”

无论是比喻还是现实，这种半透明都把内部的工程学构造和外壳设计联系在了一起。乔布斯一直坚持要让芯片整齐地排列在电路板上，即使它们不会被人们看到也要这么做。但现在，它们能被人看见了。通过这个半透明外壳，人们将能够看到乔布斯对产品的用心，而这种用心贯穿于所有元件的制造以及组装过程中。这种有趣的设计将传达简约的理念，同时也体现出真正达到简约所需要的深度。

在这如此简约的塑料外壳中也蕴涵着十足的复杂性。艾弗和他的团队与苹果公司在韩国的制造商合作，力求制作出完美的产品，他们甚至去了一家生产糖豆的工厂，学习如何把半透明色彩做得更富活力。每只外壳的成本超过60美元，是普通计算机外壳成本的3倍。换做其他公司，可能会就此进行专门论证，讨论半透明外壳是否能帮助提升销量，并证明额外的成本是值得的。但乔布斯对这种论证不予考虑。

他们还在iMac外壳的顶部设计了一个内嵌的提手。它的趣味性和象征意义要大于其功能性。这是一台台式计算机，不会有什么人提着它到处走。但艾弗是这样想的：

当时，人们对科技并不“感冒”。当你畏惧一样东西的时候，你不会去触碰它。我就看到我妈妈不敢碰计算机。所以我想，如果它上面有个提手，就能使一种关系变为可能。它是易于接近的，是与生俱来的，它允许你去触摸它。它使你觉得它与众不同。糟糕的是，要制造一个凹陷的提手需要大量投入。这要是在以前的苹果公司，我的想法肯定会被否决。让人惊喜的是，乔布斯第一眼看到它的时候就说了一句，“这太酷了！”我从没向他解释过为何要这样做，但他就是自然而然地领会了。他认为，这就是iMac友好及有趣的方面之一。

乔布斯还要面对制造工程部门的反对，这些反对者得到了鲁宾斯坦的支持。面对艾弗对美学的需求和“异想天开”，鲁宾斯坦提出了现实的关于成本的考虑。“当我们把做提手的建议提交给工程部门时，”乔布斯说，“他们提出了38种不能这么做的理由。然后我就说，‘不，不，我就是要这么做。’然后他们问，‘那么，为什么？’我回答道，‘就是因为我是CEO，我认为这么做没问题。’结果他们就这么不情愿地照做了。”

乔布斯还邀请TBWA\Chiat\Day广告公司的李•克劳和肯•西格尔一行人来到苹果，看看这里正在做的事情。他把他们带进戒备森严的设计工作室，并戏剧性地展示了艾弗设计的半透明的泪滴形外壳，看起来很像20世纪80年代一部电视动画片《杰森一家》（The Jetsons）里关于未来的场景。在那一瞬间，他们就像回到了从前。“我们非常震惊，但没人敢说出来。”西格尔回忆道，“我们的真实想法是，‘天哪，他们知道自己在做什么吗？’这简直太出格了。”乔布斯请他们给这台计算机起个名字。西格尔给出了五个，其中一个就是“iMac”。起初，乔布斯哪个都不喜欢，所以西格尔在一周后又拿出了一张列表，但是他说他的公司还是更倾向于“iMac”。乔布斯回答说，“现在我倒觉得这个名字不那么讨厌了，不过也算不上喜欢。”随后他试着把这个名字印在一些模型上，然后接受了它。iMac的名称由此诞生。

离iMac完工的日子越来越近了，乔布斯那传说中的坏脾气又冒了出来，尤其是遇到生产方面的问题时。在一次产品测评会上，他发现制造的进度变慢了。“他表现出令人恐惧的愤怒，而且是绝对纯粹的愤怒。”艾弗回忆道。乔布斯围着桌子走了一圈，从鲁宾斯坦开始，把在座的人都挨个儿骂了一顿。“知道吗，我们是在努力拯救公司，”他大喊，“而你们却要把它毁了！”

和当年的Mac团队一样，iMac团队也是跌跌撞撞地赶在发布会的前一刻完工了，但还是没能逃过“最后一劫”。在一次发布会预演中，鲁宾斯坦拿来两台赶制出的样机。在此之前，包括乔布斯在内，所有人都没有见过最后的成品。乔布斯在台上看到，在机器的前方、显示屏的下方有一个按钮。他按了一下按钮，CD托盘弹了出来。“这他妈是什么鬼东西！”他一点儿也不客气。“我们谁都没有说话，”席勒回忆说，“因为他当然知道那是CD托盘。”乔布斯继续责骂。他坚持说，这原本应该是一个干净利落的CD插槽，就像高档汽车里用的那种优雅的吸入式光驱。盛怒之下，他把席勒赶出了演讲厅。席勒于是向鲁宾斯坦求救。“史蒂夫，这就是当时我们讨论组件时我向你展示的光驱。”鲁宾斯坦解释道。“不，从来就没有托盘，只有一个插槽。”乔布斯坚持着。鲁宾斯坦也没有让步。乔布斯的愤怒一点儿都没有减弱。“我当时几乎要哭出来了，因为要作任何改变都为时已晚。”乔布斯后来回忆道。

他们停止了预演，接下来的那一刻，大家认为乔布斯似乎要取消整个产品发布会。“鲁比[1]看着我，就好像在说：‘我疯了吗？’”席勒回忆道，“这是我和乔布斯合作的第一个产品发布会，我也第一次明白了他的心态：如果有什么不对劲儿就干脆取消。”最终，他们达成了共识——在下一代iMac中把托盘变成插槽。“只有确定了我们将尽快生产插槽式光驱，我才可以放心地筹备发布会。”说到这里，乔布斯已经眼含泪水。

此外，他计划展示的一段视频也出现了问题。在这段视频中，乔尼•艾弗向大家讲解他的设计理念，并问大家：“你们认为‘杰森一家’应该拥有什么样的计算机？这在昨天看来遥不可及。”这时，会出现一个两秒钟的卡通片段：简•杰森正看着一个屏幕；接下来的两秒钟片段是杰森一家在圣诞树前咯咯地笑。在预演中，一个制作助理告诉乔布斯，他们必须要删掉这四秒钟的画面，因为他们没有得到哈娜–巴贝拉（Hanna-Barberra）制作公司的许可。“我就要放在这儿！”乔布斯冲他喊道。那个助理向他解释这样做会违反相关法规。“我才不在乎，”乔布斯说，“我们就要用它。”最后这段视频被保留了。

李•克劳正在准备一系列彩色的杂志广告。他给乔布斯发了一些排版后的打样，很快便接到了乔布斯怒气冲冲的电话。乔布斯坚持说广告中的蓝色和他们挑出来的iMac照片上的蓝色不一致。“你们这帮家伙不知道自己在干什么，”乔布斯嚷道，“我要另找别人做这个广告，因为你们把它给毁了。”克劳反驳道：“你再去比比看。”乔布斯根本不在办公室里，却一直坚称自己是对的，而且不停地喊叫。最后，克劳让他冷静地坐下来，再对比一下原始的照片。“我最终向他证明了这个蓝色就是他要的那个蓝色。”几年之后，在Gawker网的“史蒂夫•乔布斯讨论区”里冒出来一个帖子，发帖人曾经在加州帕洛奥图的全食超市（Whole Foods）工作，这家超市离乔布斯的住宅只隔几个街区。帖子写道：“一天下午，我正在整理购物车，看到一辆银色的奔驰停在残疾人停车位上。史蒂夫•乔布斯正在车里对着他的车载电话大喊大叫。当时正值第一代iMac发布之前，所以我肯定没有听错，他在大喊：‘去他妈的！不够蓝！！！’”

一直以来，乔布斯都会绞尽脑汁准备揭幕时那戏剧性的一刻。就在上次的预演因为CD托盘事件而中止之后，他又预演了好几次，以确保在正式发布会上令人瞩目。他一次次地演练那个高潮时刻——他走到舞台另一边，揭开遮布，然后宣布：“向新的iMac问好吧。”他要求灯光恰到好处，把iMac的半透明效果衬托得栩栩如生。但是在几次预演之后，他仍然不满意，这也让人想起了1984年Mac电脑发布会预演时的那一幕，当时斯卡利目睹了他在舞台灯光上的纠结：他要求把灯光再调亮一些，而且开得再提早一些，但是他始终不满意。最后他走下舞台，坐在观众席正中央的位子上，把两条腿搭在前排的椅背上。“你们调吧，直到调好为止。”他说。工作人员又尝试了一次。“不对，不对。”乔布斯抱怨道，“这根本不行。”又试了一次，这次灯光的亮度够了，但出现得太晚。“我已经懒得再说你们了。”乔布斯喊道。最后，iMac终于在灯光下闪亮登场。“对了！就是这样！非常好！”乔布斯兴奋地大叫。

一年之前，乔布斯把他早期的导师兼合作者迈克•马库拉从董事会开除。但是出于对iMac的自豪之情，以及iMac与Mac之间千丝万缕的联系，乔布斯把马库拉邀请到苹果总部，让他提前看一下产品。马库拉觉得iMac棒极了，但他唯一反对的就是艾弗设计的鼠标，他说它看起来太像一个冰球了，人们不会喜欢的。乔布斯不同意他的观点，但后来事实证明，马库拉是对的。除此之外，iMac像它的前辈Mac电脑一样无与伦比。

iMac发布会：1998年5月6日

在1984年的Mac电脑发布会上，乔布斯就创造了一套新的舞台效果——产品发布就像一场划时代的盛会，整场盛会以“要有光”[2]的神圣时刻为高潮：天地分开、一束光射下来、天使歌唱、唱诗班合唱《哈利路亚》。而对此次产品发布盛会，乔布斯有两个希望，一是使苹果公司起死回生，二是再次颠覆个人计算机的形象。因此，乔布斯特意为这次发布会选择了库比蒂诺市迪安扎社区学院的燧石礼堂（Flint），这也是举办1984年发布会的地点。为了消除疑虑、重整旗鼓、在开发者社区获得支持，并快速启动iMac营销，他愿意全力以赴。不过，他这么做的另外一个原因就是他很喜欢做“发布会总指挥”。和酝酿新产品一样，准备一场盛会也能大大激发他的热情。

他还不忘显示自己多愁善感的一面。作为开场白，他首先对着第一排观众席上的三位嘉宾礼貌地“喊话”。他曾经和这三个人渐行渐远，但是现在，他需要他们重新加入他的团队。“我曾经和史蒂夫•沃兹尼亚克在我父母家的车库里成立了苹果公司，现在，他就在这里。”他说着，用手指向沃兹，观众爆发出一阵掌声。“后来，迈克•马库拉加入了我们。不久之后，我们还迎来了我们的第一任总裁，迈克•斯科特。”他接着说，“他们今天都来到了现场。如果没有他们三个人，今天我们谁也不会来到这里。”掌声又响了起来，他的眼眶湿润了。观众席中还有安迪•赫茨菲尔德以及当年Mac团队的大部分成员。乔布斯向他们微笑致意。他的笑容中带着一种信心，他相信，接下来自己会让他们感到自豪。

在用幻灯片展示了苹果公司新的产品策略和新计算机的性能之后，他准备揭幕他的新宝贝了。“现在的计算机是这副样子的。”他说着，身后的大屏幕上出现了一套米色的、方方正正的计算机配件和显示器。“而我要荣幸地向你们展示，从今天起，计算机会变成什么样子。”他揭开了舞台中央桌子上的遮布，灯光洒下，新的iMac闪现在大家面前，熠熠生辉。他按了一下鼠标，就像在Mac电脑的发布会上那样，屏幕上快速闪现着介绍计算机各种奇妙用途的图片。最后，“你好”（hello）的字样出现了，用的还是1984年Mac电脑上的字体，但是这一次在“你好”下面还加了一个括号，里面写着“又见面了”（again）——Hello（again）。这一刻，雷鸣般的掌声再次响起。乔布斯站在那儿，自豪地看着他的新iMac。“它看起来像是从外星来的。”他说，观众大笑，“显然是来自一个不错的星球，那儿的设计师更棒。”

乔布斯又一次推出了标志性的新产品，也是一个新纪元的开端。它履行了“非同凡想”的承诺。计算机不再是米色的方形主机和显示器、缠得一团糟的电线和厚厚的安装手册；在你面前的是一部友好的、生气蓬勃的装置，手感顺滑、赏心悦目，就像一只知更鸟的蛋[3]。你可以拎着那可爱的小提手把它从典雅的白色盒子里面提出来，然后插上电源。那些以前害怕碰计算机的人现在也想拥有一台，而且他们还想把它摆在房间中最显眼的地方，好让人羡慕甚至是嫉妒。“这是一台结合了科幻之光和奇思妙想的机器，”《新闻周刊》的记者史蒂芬•列维这样写道，“这不仅是近几年来推出的外观最酷的计算机，同时也是一个强有力的宣告：硅谷这家最初的‘梦想’公司终于不再‘梦游’了！”《福布斯》将iMac称为“一个产业的华丽转身”。已被驱逐的约翰•斯卡利也表示：“他采用的是和15年前一样的简单策略——制造大受欢迎的产品，发动无比强大的营销攻势。这个策略让当时的苹果公司大获成功。”

一个熟悉的声音又在吹毛求疵了。iMac屡获殊荣之际，比尔•盖茨确信这只是一时的潮流而已。他对一群拜访微软公司的财务分析师说：“苹果公司现在唯一胜出的就是在颜色方面。”盖茨指了指一台他故意漆成红色的Windows计算机，“我们不用花太多时间就能做到，我认为不会很久。”乔布斯气坏了。他告诉一个记者说，盖茨——这个曾被他公开嘲笑“完全没有品位”的人，根本没搞清楚是什么让iMac比其他计算机更有吸引力。“我们的竞争对手大错特错的地方就在于，他们认为这只是时尚，只是表面功夫而已。”他说，“他们会说，‘我们也要在这破机器上喷点儿漆，不就是这么回事儿吗。’”

1998年8月，iMac正式发售，售价1 299美元，上市6个星期就售出27.8万台，到年底售出了80万台——成为苹果公司历史上销售速度最快的计算机。最值得注意的是，32%的购买者是首次购买计算机，12%的购买者曾经使用的是Windows计算机。

除“邦迪蓝”之外，艾弗很快就为iMac设计出了4款看起来非常诱人的新颜色。为同一款电脑提供5种颜色必定会为制造、库存、分销带来巨大挑战。对大多数公司来说，包括曾经的苹果公司，都会有专门的研究和会议来讨论成本和利润。而乔布斯看到新颜色时非常激动，并马上召集其他高管到设计工作室。“我们要使用所有这些颜色！”他兴奋地对他们说。在众人离开之后，艾弗惊讶地看着自己的团队。“在其他公司，作这样的决定要花上好几个月，”艾弗回忆道，“史蒂夫只用了半个小时。”

乔布斯还希望对iMac作出一个重大改进：去掉讨厌的CD托盘。“我看过一套非常高端的索尼立体声音响用的就是吸入式光驱，”他说，“所以我去找了光驱制造商，让他们为9个月之后上市的新版iMac制造吸入式光驱。”鲁宾斯坦试图劝乔布斯不要作这个改动。他预计今后的趋势是光驱不仅能播放音乐，还能刻录音乐光盘。而且这种新功能将先在托盘式光驱上实现，然后才是吸入式光驱。“如果你要做吸入式光驱，那你就会永远在技术上落后一步。”鲁宾斯坦坚持道。

“我不在乎，我就是要这么做。”乔布斯毫不让步。他们当时正在旧金山的一家寿司店吃午餐，直到饭后散步时，他们的对话仍在继续。“就算是我以个人名义请你帮个忙，帮我做吸入式光驱吧。”乔布斯请求道。鲁宾斯坦当然不能拒绝，但是后来事实证明，鲁宾斯坦是正确的。松下推出了一款读写兼备且能刻录的CD光驱，而且是先装在那些使用“过时的”CD托盘的计算机上。这件事的影响在之后的几年中以非常有趣的方式逐渐扩散开来：它导致了苹果公司无法满足用户想要自己刻录音乐光盘的需求，但是这也恰恰促使苹果公司发挥想象力，大胆地寻找一条越级攀升的道路，直到最终，乔布斯决定进军音乐市场。

[1] 鲁比，鲁宾斯坦的昵称。

[2] 引自《圣经》，“上帝说，‘要有光。’于是便有了光。”

[3] 知更鸟蛋的蛋壳是蓝色的。

第二十七章 CEO

CEO CEO

Still crazy after all these years 多年之后，疯狂依旧[1]

2007年，蒂姆·库克和乔布斯

蒂姆•库克

在重返苹果公司之后的第一年，史蒂夫•乔布斯推出了“非同凡想”广告和iMac，再一次向世人展现了他的创意和远见——这一点，他在苹果公司的第一阶段就表现出来了。但大家都没有把握他是否能运营好一家公司。在此之前，他在这方面的能力未曾表现出来。

乔布斯开始投入到一些以细节为导向的很现实的工作里，这让曾经和他共事过的人很惊讶，之前的他是那样桀骜不驯，世间的条条框框似乎在他身上毫无约束作用。“他成为了一个经理人，而非之前的身份——高管或架构师。他的改变确实让我又惊又喜。”董事长埃德•伍拉德回忆道，是他诱使乔布斯回来的。

他的管理准则是“专注”。他取消了多余的生产线，去除了正在开发的操作系统中无关紧要的功能。他还放下了对产品制造过程的控制欲，把从电路板到成品计算机的制造全部外包了出去。他对供应商的要求极其严苛。当他开始接管苹果公司的时候，产品的库存期已超过两个月，这比任何一家科技公司都要长。就像鸡蛋和牛奶一样，计算机的贮存期限也很短，这么长的库存周期对利润造成的潜在损失威胁高达5亿美元。到1998年初，乔布斯把库存期缩短为一个月。

乔布斯的成功来之不易，因为“怀柔政策”仍然不在他的原则之内。当他发现安邦快运（Airborne Express）下属的一家分公司运送零件的速度不够快时，他让苹果公司的一个经理去终止合约。这位经理说这样做可能会导致法律诉讼，乔布斯回答：“你就告诉他们，如果他们糊弄我们，那他们永远别想再从我们这儿拿到一分钱。”那位经理辞职了，案子闹上了法庭，用了一年的时间才解决。“如果我能继续待下去，我的股票期权现在会值1 000万美元，”那位经理说，“但是我知道我不可能拥有了——无论如何，他都会把我炒了。”新的经销商被规定把库存减少75%，最终也做到了。“乔布斯丝毫不能容忍差错。”这家公司的CEO说。当VLSI公司出现问题无法按时送来足够的芯片时，乔布斯在会议上大发雷霆，大骂他们是“没有生殖器的浑蛋”[2]。最终，VLSI还是把芯片准时送到了苹果公司。该公司的高管们还专门做了背后印有“FDA团队”的夹克衫。

在和乔布斯工作了3个月之后，苹果公司的运营主管因为不堪压力而辞职。在之后将近一年的时间里，乔布斯亲自负责运营，因为他认为来面试的人“都是些在生产制造方面观念陈旧的家伙”，他回忆道，他想找一个能够建立准时制工厂和供应链的人，就像迈克尔•戴尔做的那样。1998年，他遇到了蒂姆•库克。蒂姆•库克37岁，彬彬有礼，当时是康柏计算机公司的采购和供应链经理。后来，他不仅成为了苹果公司的运营经理，又逐渐成为乔布斯运营苹果公司不可或缺的幕后搭档。乔布斯回忆道：

蒂姆•库克从前是做采购的，这恰好是我们所需要的背景。我发现，他和我看待问题的方式是一样的。我在日本参观过很多采用准时制生产的工厂，也曾为Mac和NeXT建立这样的工厂。我知道我想要什么，然后就遇到了蒂姆，他和我想的一样。于是我们就开始合作，不久之后，我越发确信他十分清楚自己该做什么。我们的设想差不多，我们也可以在高级战略的层面上进行互动。我会忘记很多事，他总是能提醒我。

库克在亚拉巴马州的罗伯茨代尔长大，这是一个位于莫比尔市和彭萨科拉市之间的小镇，距离墨西哥湾大约半小时的路程。他的父亲是一家造船厂的工人。库克先是在奥本大学学习工业工程，随后又在杜克大学取得了管理学学位。在接下来的12年里，他在北卡罗来纳州的三角研究园（Research Triangle）为IBM工作。乔布斯面试他的时候，库克刚刚得到康柏公司的工作。他一直是位逻辑严谨的工程师，康柏公司的职位似乎是一个更加理性的选择，但是他被乔布斯放出的光芒吸引了。“在我第一次面试中，5分钟之内我就决定把谨慎和逻辑都抛在脑后，我要加入苹果。”他后来说，“我的直觉告诉我，加入苹果、为一个创意天才工作，这是我这一生唯一的机会。”于是他辞职加入了苹果。“工程师应该是通过理性的分析去作出决定，但是难免会出现依赖内心直觉的时刻。”

在苹果公司，他成了贯彻乔布斯直觉的角色。他默默耕耘，全心投入工作，至今未娶。大多数日子里，他都在凌晨4点半起床，收发邮件，然后去健身房运动一个小时，6点刚过就到达办公室；他在每周日的晚上都要安排电话会议，为下一周的工作作准备。在一个易怒、暴躁的老板手下，库克总是用冷静的态度以及亚拉巴马州人特有的那种镇静的口音和沉着的目光来控制局面。“尽管库克也会感到开心，但他一贯的表情就是皱眉，他的幽默感也是一本正经的、不露声色的，”《财富》杂志的亚当•拉辛斯基（Adam Lashinsky）这样写道，“在会议上，他以让人不适的长时间停顿而出名。每到这时，你听到的都是他在撕他常吃的能量棒包装纸的声音。”

在任职初期的一次会议上，库克听说苹果公司的某一家中国供应商出了问题。“这太糟糕了。”他说，“应该有人马上去中国处理这件事。”30分钟后，他看着还在桌前坐着的一位运营主管，面无表情地说：“你怎么还没走？”那位主管站起来，没带任何行李，直接开车去了旧金山机场，买了机票飞往中国。他后来成了库克的第一副手。

库克把苹果的主要供应商从100家减少到24家，并要求他们减少其他公司的订单，还说服许多家供应商迁到苹果工厂旁边。此外，他还把公司的19个库房关闭了10个。库房减少了，存货就无处堆放，于是他又减少了库存。到1998年初，乔布斯把两个月的库存期缩短到一个月。然而到同年9月底，库克已经把库存期缩短到6天；下一年的9月，这个数字已经达到惊人的两天——有时仅仅是15个小时。另外，库克还把制造苹果计算机的生产周期从4个月压缩到两个月。所有这些改革不仅降低了成本，而且也保证了每一台新计算机都安装了最新的组件。

高领衫和团队合作

20世纪80年代初，乔布斯在日本拜访时曾问过索尼公司的主席盛田昭夫（Akio Morita），为什么公司里的所有人都穿着制服？“他看起来非常惭愧地告诉我，在战后，人们都没有衣服穿，所以一些公司必须要给工人提供每天的衣物。”乔布斯回忆道。几年之后，制服成为了他们标志性的穿着，尤其是在索尼公司。而且这也成为了一种凝聚员工的方式。“我也想让苹果这样做。”乔布斯回忆道。

作为一家注重时尚风格的公司，索尼聘请了著名设计师三宅一生为他们设计制服。这是一款防撕裂尼龙面料的外套，袖子可以拆卸下来，变成一件背心。“所以我给三宅一生打电话，请他给苹果公司的员工设计一件背心。”乔布斯回忆道，“我带回来一些样品，然后对大家说，如果我们都穿这种背心，那该多好。但是天哪，我被喝了倒彩。所有人都不赞成这个建议。”

不过，在这个过程中，乔布斯和三宅一生成为了朋友，也会定期去看他。乔布斯又有了新的想法，他想给自己设计一套制服，一是为了日常方便穿着（这是他的基本原则），二是传达一种标志性的风格。“我很喜欢三宅穿的黑色高领衫，让他帮我做几件，结果他帮我做了上百件。”乔布斯看出了我的惊讶，所以他打开衣柜向我展示摞在里面的衣服。“我穿的就是这种，”他说，“这些够我穿一辈子了。”

虽然乔布斯天性独裁专制，也从不信奉共识，但他却着力在公司内部营造出一种合作的文化。很多公司都在力求减少会议，乔布斯却独独相反：每周一是高管会议、每周三下午要开营销战略会议，此外还有无数的产品评论会。他不喜欢用PPT，也不喜欢正式的讲话，他坚持让所有参会者一起讨论问题，利用各方优势，听取不同部门的观点。

因为他坚信，苹果公司的一个巨大优势就是各类资源的整合，从设计、硬件、软件，直到内容。他希望公司的所有部门都能够并行合作。他把这称为“深度合作”（deep collaboration）和“并行工程”（concurrent engineering）。所以，一个产品的开发过程并不是像流水线一样先从工程到设计，再到营销，最后分销，相反，这些部门是同时进行工作的。“我们的方针就是开发高度整合的产品，这也意味着我们的生产过程也必须是通过整合和协作完成的。”乔布斯说。

这一政策也应用到了重要职位的招聘上。他会安排候选人直接面见公司的主要负责人——库克、泰瓦尼安、席勒、鲁宾斯坦，还有艾弗——而不是只见一下部门经理。“然后我们就会一起讨论他们能不能入选。”乔布斯说。他这样做的目的是避免“笨蛋大爆炸”，免得公司上下充斥着“二流人才”：

在生活中，大多数情况下，“最佳”和“一般”之间大约相差30%。无论是品质一流的飞机还是最棒的美食，它们也只是比平均水准高30%。但是当我见到沃兹尼亚克时，我认为他比普通工程师要优秀50倍。很多要开会解决的事在他的脑子里就能完成了。麦金塔团队就致力于成为一个全部是他这样的一流选手的团队。人们总是说他们和别人合不来，他们不喜欢团队合作。但是我发现，一流选手喜欢和一流选手共事，他们只是不喜欢和三流选手在一起罢了。在皮克斯公司，整个公司的人都是一流选手。当我回到苹果，我决定也这么试一下。首先就需要一个协作式的招聘过程。当我们招聘时，即使那个人是要去营销部门的，我也会让他和设计部的人以及工程师们聊聊。我一直把罗伯特•奥本海默（J. Robert Oppenheimer）视为榜样。我知道他在建立原子弹项目小组时的招聘要求。我没有他那么优秀，但这是我渴望达到的目标。

招聘的过程是严苛的，但是乔布斯能够慧眼识人。当他们想找人设计新的苹果操作系统的图形界面时，乔布斯收到了一个年轻人的邮件，于是就叫他到公司来。面试进展得并不顺利，年轻人显得太紧张。这天晚些时候，乔布斯碰见了他，他正沮丧地坐在大厅里。年轻人问乔布斯可不可以向他展示一个作品。乔布斯在他身后不以为然地看着，他看到了一段用Adobe Director制作的视频：所有图标都在屏幕的下方排成一排，当年轻人把鼠标停在某一个图标上时，鼠标就会像放大镜一样把那个图标膨胀变大。“我说，我的天啊，然后当场就雇了他。”乔布斯回忆道。这一界面特征成为了苹果操作系统Mac OS X中一个非常受人喜爱的部分，这个设计师又接着设计出了多点触控屏幕的惯性翻页功能（是指在手指停止滑动之后，页面仍能够自动翻页一段时间）。

乔布斯在NeXT公司的经历使他成熟，却没有使他更圆熟。他依然还没有给他的奔驰车挂牌照，而且仍旧把车停在前门旁边的残疾人停车区，有时候还要占两个车位。这辆奔驰车的笑话流传开来。员工们还做了一个标志——“非凡泊车”[3]，更有甚者，把残疾人车位标志上的轮椅也改成了奔驰的标识。

在大多数会议结束的时候，乔布斯都会宣布下一步要作的决定或是战略，通常用他简单粗暴的方式。他会说，“我有个绝妙的点子”——即便这个主意是刚刚有人提出过的。或者他会说：“这简直烂透了，我一点儿都不想这么做。”偶然遇到尚未准备好处理的事务，他就会暂时放在一边。

员工们能够，甚至是被鼓励去挑战他，有时他还会因此而尊敬你。但是在他处理你的意见时，你必须要准备好迎接他的回击，他甚至会把你骂个狗血淋头。“你永远不可能当时就赢得这场辩论，不过有时你会在最后胜出。”和李•克劳一起工作的创意广告人詹姆斯•文森特说。“你提出一些观点，他说：‘这是个愚蠢的想法。’之后他又回来，说：‘我们就这么做吧。’你会忍不住想说：‘我两个星期前提出来的时候，你说这是个愚蠢的想法。’但是你不能这么说，而只能说：‘这点子很棒，我们就这么做吧。’”

人们还要忍受乔布斯偶尔提出的无理要求或错误主张。无论是对家人还是同事，他都会非常坚决地去断定一些跟现实没什么关系的科学或历史事实。“这世界上一定有什么事是他完全不了解的，但是他会利用他疯狂的表现力和坚信不疑，去说服人们相信他知道自己在讲什么。”艾弗说，并认为这是一种“古怪的可爱”。李•克劳回忆起，有一次他给乔布斯看一段广告片，是按照乔布斯的意见修改过的，但他还是被乔布斯长篇大论地批评了一顿，说他“把这个广告给彻底毁了”。于是克劳只好给乔布斯看之前的那些版本，试图证明他是错的。乔布斯有时火眼金睛，能够发现别人注意不到的细节。“有一次他发现我们多剪掉两个镜头，这两个镜头是一闪而过的，几乎不可能被发现。”克劳说，“但是他要求每幅画面都要和背景音乐结合得恰到好处，他的想法完全正确。”

发布会总指挥

就在iMac发布会大获成功之后，乔布斯开始精心设计每年四到五次的产品发布会和演讲。他精通演讲艺术，以至于公司的其他主管都不敢和他较量。在《乔布斯的魔力演讲》（The Presentation Secrets of Steve Jobs）一书中，卡迈恩•加洛（Carmine Gallo）写道：“乔布斯的演讲往往会刺激听众大脑中多巴胺的分泌。”

乔布斯最为重视舞台上那戏剧性的揭幕，所以他对事前保密的要求十分严格。苹果公司甚至为此事上过法庭。他们甚至通过起诉关闭了一个名为“畅想秘密”（Think Secret）的个人博客，博主是哈佛大学的学生尼古拉斯•西亚雷利（Nicholas Ciarelli），也是麦金塔的拥趸。他在这个博客中发表了一些对苹果未来产品的猜测和抢先播报。虽然这种行为（另外一个例子就是2010年苹果起诉了Gizmodo网站关于提前披露iPhone 4消息的行为）受到了批评，但它们帮助提升了大众对苹果产品的期待，甚至到了白热化的程度。

乔布斯的产品发布会都是精心安排的。他会穿着黑色高领衫和牛仔裤缓步上台，手里拿着一瓶水。听众都带着教徒般的虔诚，整个活动更像是一场宗教复兴大会，而不是公司的产品发布会。记者们被安排在中间的区域。乔布斯会亲自撰写和修改演讲内容的幻灯片和要点，他会给朋友和同事观看并征求他们的意见。妻子劳伦说：“每一页幻灯片他都要改上六七次。在每一次演讲前，我都会陪他准备几个晚上。”他把每一页内容都做成三种不同风格的幻灯片，然后让劳伦选出最好的一个。“他对此十分投入。他会把每句话翻来覆去地说，改变一两个词，再重新说一遍。”

发布会的展示方式也体现了苹果产品的简约——几乎没有表演的成分和道具辅助——但是在背后却是真正的精密复杂。苹果的产品工程师迈克•埃万杰利斯特（Mike Evangelist）开发了iDVD软件，并帮助乔布斯准备这部分的演讲。在发布会的前几周，他和他的团队花了几百个小时，为乔布斯找那些要刻录进DVD并要在台上展示的图片、音乐和照片。“我号召了公司里所有我们认识的人，让他们交来最好的家庭录像和照片。”埃万杰利斯特回忆道。“作为一个完美主义者，这些素材中的大部分乔布斯都不喜欢。”埃万杰利斯特认为乔布斯不可理喻，不过后来他也承认，不断的敦促带来了更好的效果。

下一年，乔布斯让埃万杰利斯特上台演示Final Cut Pro——一款视频编辑软件。在预演中，乔布斯坐在观众席中央，这让埃万杰利斯特十分紧张。乔布斯来者不善，他听了一分钟之后就打断他，不耐烦地说：“你要是搞不定，我们就要把这段演示从主题演讲中删掉。”菲尔•席勒把埃万杰利斯特叫到旁边，教他怎么让自己放松下来。他终于通过了下一轮预演，在正式发布会上也表现得很好。他说，他珍视的不仅是乔布斯最终给他的赞赏，还包括他在预演过程中的苛刻评估。“他迫使我要更加努力，而且最终我做得比预期的要好。”他回忆说。“我相信这是史蒂夫•乔布斯带给苹果的最重要的影响力之一。他无法容忍自己和他人的不完美。”

从iCEO到CEO

两年多的时间里，乔布斯在苹果董事会的导师埃德•伍拉德一直在催促他把“临时”一词去掉。乔布斯不仅一直拒绝接受这个职位，更让大家困惑的是，他每年只拿1美元年薪，而且也没有领取期权。乔布斯对此开玩笑说：“50美分是出勤，另外50美分要看工作表现。”自从他1997年7月回归以来，苹果的股价已从将近14美元涨到了2000年初互联网泡沫时期的102美元以上。1997年，伍拉德恳请他拿回一些股权，但乔布斯拒绝了：“我不希望公司里的同事认为我是为了钱才回来的。”如果他当初接受了伍拉德的请求，他的股票价值如今已达到4亿美元。但事实上，他这两年多只拿了2.5美元的工资。

他坚持挂着“临时”名号的主要原因是他对苹果公司的未来有一种不确定感。但是随着2000年临近，很明显苹果已经东山再起了，而这都归功于他。他和妻子劳伦一起散步时讨论了这件事，大多数人都认为这是水到渠成，而他却觉得这是个重大的决定。如果他去掉了“临时”一词，苹果公司将可能实现他所有的设想，包括让苹果进军计算机产业以外的市场。他最终作出了决定。

伍拉德非常兴奋，他表示董事会愿意给他巨额股份。“我直截了当地和你说吧，”乔布斯告诉他，“我更想要一架私人飞机。我刚刚有了第三个孩子。我不喜欢搭商业航班。我只是想带全家去夏威夷度假。当我去东海岸的时候，我更愿意让我认识的飞行员开飞机。”他是一个对商业航班和航站楼毫无好感和耐心的人，即便是被美国运输安全管理局（TSA）接管之前也是一样。董事会成员拉里•埃利森爽快地答应了乔布斯的要求（乔布斯用过几次他的飞机，为此苹果公司在1999年向埃利森支付了10.2万美元）。埃利森还说：“看在他作出那么多贡献的分上，给他5架飞机都不为过！”他后来又说：“这是一个完美的‘致谢礼物’，他拯救了苹果，却不求回报。”

所以，伍拉德愉快地答应了乔布斯的要求——一架湾流V型飞机，此外还赠与他1 400万份期权。但是乔布斯的回应出乎所有人的意料。他想要更多：“2000万份。”伍拉德既困惑又生气。董事会只有权从股东那里分出1 400万份期权。伍拉德说：“你说你不要别的，我们给了你一架飞机，你说你只要飞机。”

乔布斯回答：“我从来没有在期权的问题上坚持过，但是你曾建议说，我最多能拿到公司5%的期权，这就是我现在想要的。”这个口角使原本的庆祝场面顿时尴尬起来。最终，他们研究出一个复杂的解决方案（基于2000年6月的一份“合二为一”的股权分割计划）：2000年1月，以现价授予乔布斯1 000万股股票，但是视同已在1997年授予；2001年他还将再获得另一半期权。糟糕的是，互联网泡沫破裂之后股价下跌，乔布斯从未行使过这笔期权。到2001年底，乔布斯要求把期权的行权价格调低后再度授予。这场期权之争到后来还会困扰公司。

虽然没有从期权当中获利，但乔布斯对飞机还是非常满意的。不出所料，他为飞机内部的设计大费周章，前后共花了一年多的时间。他雇了一个设计师，从埃利森的飞机开始练手。很快，设计师就被他逼疯了。打个比方，在埃利森的G-5飞机的机舱之间有一扇门，门上有按钮分别控制开与关。乔布斯要求在他的飞机里，要换成二合一可以转换的按钮；而且他还不喜欢按钮那光滑的不锈钢材料，要把它们都换成拉丝金属的。最终他得到了一架他心目中的飞机，他很喜欢它。埃利森说：“我对比了一下我们俩的飞机，他的改装确实更好。”

2000年1月，在旧金山的Macworld大会上，乔布斯发布了新的操作系统Mac OS X，其中使用了苹果公司3年前从NeXT购买的一些软件。这是个恰当的时机，不完全是巧合——就在NeXT的操作系统被合并进苹果计算机时，乔布斯发觉自己也想“合并”回苹果公司。阿维•泰瓦尼安把NeXT操作系统中基于UNIX的Mach内核转换成了Mac OS内核——也被叫做“达尔文”（Darwin）。这种内核提供内存保护机制、升级的网络功能，以及抢先式多任务处理功能。这正是麦金塔需要的操作系统，而且也为后来的Mac OS系统奠定了基础。包括盖茨在内的一些批评人士发现，苹果并没有完全采用NeXT的操作系统。事实的确如此，因为苹果并不想直接推出一个与以往完全不同的新系统，而是想对现有的系统进行更新。老的麦金塔程序中的应用软件都适用于或易于转换到新系统中，而苹果电脑的用户都会发现，升级后的系统多了很多新功能，而不仅仅是全新的界面。

Macworld大会上的苹果爱好者们对这一消息反应热烈。当乔布斯在展示系统桌面时，鼠标滑过使图标依次变大，大家爆发出阵阵欢呼。但是，掌声最热烈的时刻是他每一次在结尾时的“保留节目”——“哦，还有一件事……”他谈了关于他在皮克斯公司和苹果公司的工作，并表示这种双重身份是行得通的。“所以我今天很高兴地宣布，我要摘掉‘临时’这个帽子。”他微笑着说道。人们激动地起立尖叫，就像是看到披头士乐队再聚首了一样。乔布斯咬了咬嘴唇，调整了一下金丝镜架，换上一副优雅而谦卑的面孔，说：“你们让我觉得有点儿不好意思了。我每天都和世界上最聪明的人们一起工作，无论是在苹果还是在皮克斯。但是这些成就是团队合作的结果。我代表苹果公司的每一个人，接受你们的感谢。”

[1] 保罗· 西蒙的一首歌曲名。

[2] 原文为Fucking Dickless Assholes，缩写即为FDA。

[3] 原文为“Park Different”，改编自苹果公司的广告语“非同凡想”（Think Different）。

第二十八章苹果零售店

Apple Stores 苹果零售店

Genius bars and Siena sandstone 天才吧和锡耶纳沙石

2001年，最早的iPod

顾客体验

乔布斯不喜欢失去对任何事情的控制，尤其是关系到顾客体验的事情。但是他面临着一个问题，在这个过程中有一个部分他还没有控制到——那就是在商店里购买苹果产品的体验。

Byte Shop的时代已经结束了。计算机行业的销售已经从本地的计算机专卖店过渡到了大型连锁商店和量贩店，但是在这些地方，大部分店员既不具备苹果产品的基本知识，也没有意愿去为顾客解释产品的独特性能。乔布斯说：“所有的销售员都只关心那50美元的销售提成。”其他的计算机都很普通，但是苹果计算机有一些创新的功能，价格也更高。他不希望iMac被放在戴尔和康柏的旁边，然后不懂行的店员向顾客背诵出每台计算机的配置。“除非有办法在商店里就把我们的理念传达给顾客，否则我们就完蛋了。”

1999年中后期，乔布斯开始秘密地面试一些能开发苹果零售店的管理人员。其中一个候选人热爱设计，他就像是天生的零售商一般拥有孩童般的热情——罗恩•约翰逊（Ron Johnson）当时是塔吉特公司（Target）负责销售规划的副总裁，主要工作是发布有特色的新产品，比如迈克尔•格雷夫斯（Michael Graves）设计的茶壶。约翰逊回忆起他们的第一次会面时说：“史蒂夫非常平易近人。他穿着高领衫和破旧的牛仔裤，开门见山地谈起他为什么想要开零售店。他告诉我，如果苹果想要成功，那一定是通过创新取胜。但如果你无法把创新之处传达给顾客，你就无法通过创新取胜。”

2000年1月，约翰逊来参加第二轮面试。乔布斯建议他们一起出去走走。早上8点半，他们去了斯坦福购物中心，这是一栋向四处伸展的不规则建筑，里面有140家商铺。当时这些商铺都还没开门，于是他们一边在里面上上下下地走来走去，一边讨论着购物中心的布局、大型购物中心相对于其他商店来说扮演了什么角色，以及某些专卖店成功的原因。

他们一直谈论到上午10点，商铺纷纷开门了，他们先去了艾迪堡（Eddie Bauer）。这家商铺有两个入口，一个直接面对购物中心内部，另一个连着停车场。乔布斯说苹果零售店只能有一个入口，这样能够更好地控制顾客体验。他们一致认为艾迪堡的商铺过于狭长，而最好的情况是让顾客一进来就能了解店铺的整体布局。

在这家购物中心里没有科技类的店铺，约翰逊将原因解释为：“传统观念认为，交通不太便利的地方一般租金都比较便宜。当消费者要买计算机这种大件的，又不经常购买的商品时，还是愿意开车去那里，因为那边的租金会便宜些。”乔布斯不同意这个说法。他认为苹果零售店应该开在繁华街区的购物中心里——那种区域客流大——无论租金有多贵。他说：“我们不能让顾客驱车10英里去看我们的产品，而是要在10步之内。”尤其是Windows用户，一定要给他们设好“埋伏”。“如果路过这里，他们会出于好奇心走进来。如果我们把店面做得足够吸引人，一旦我们有机会向他们展示我们的产品，我们就赢了。”

约翰逊认为商铺的面积能够体现品牌的重要性。他问道：“苹果有GAP那么大牌吗？”乔布斯说，比GAP大多了。约翰逊于是说，那苹果零售店也应该比GAP的大。“否则你就是个无关紧要的牌子。”乔布斯向他描述了迈克•马库拉的名言：一家好的公司要学会“灌输”——它必须竭尽所能传递它的价值和重要性，从包装到营销。约翰逊很喜欢这个概念。这绝对可以应用到零售店中。他说：“零售店将成为品牌最强有力的实体表达。”约翰逊描述了自己年轻时第一次踏进拉尔夫•劳伦开在曼哈顿麦迪逊大道与72街交叉口处的店铺时所看到的——四下镶嵌着木板、如大厦般宏伟的店面散发着艺术气息。“每当我买了一件polo衫，我都会想起那栋大厦，那是对拉尔夫理念的实体表达。”他还说：“米基•德雷克斯勒（Mickey Drexler）对GAP也采取了同样的策略。当你想到GAP品牌时，马上就会联想到它巨大的商铺——洁净的空间、木质地板、白色墙面和整齐叠放的衣物。”

结束了考察之后，他们开车回到公司，坐在会议室里把玩着公司的产品。产品的数量不多，不足以装满一个传统意义上的商店，但这反而是一个优势。他们决定要建立一个以“少”为特色的商店，简约、通透，给人们提供很多试用产品的位置。约翰逊说：“大多数人并不了解苹果产品。他们认为苹果是一个异类。如果你想要转变形象，从异类变成炫酷有趣，那么建立一个能给人们提供试用空间的商店会很有帮助。”商店风格也将沿袭苹果产品的特点：有趣、简单、时髦、有创意，在时尚与令人生畏之间拿捏得刚刚好。

苹果样板店

当乔布斯说出他开苹果零售店的设想时，董事会成员并未露出喜悦之情。他们提出，捷威计算机（Gateway）在开了郊区的零售店之后就走向了衰落。但是乔布斯认为他能够做得更好，因为苹果零售店将开在地段更昂贵的购物中心里，不过他的分析看来并没让董事会放心。“非同凡想”和“致疯狂的人”可以拿来做不错的广告词，但是董事会却在犹豫是否该把它们当成公司的战略方针。亚瑟•莱文森在2000年被乔布斯邀请加入董事会，此前他是基因泰克公司的CEO。他回忆说：“我当时挠着头想，这点子可真够疯狂的。”“我们是一家小公司，还比较边缘化。我说，我不敢确定自己会支持这种做法。”埃德•伍拉德当时也对此表示怀疑，“捷威就作过这样的尝试，最后失败了，而戴尔并没开零售店，通过直销也取得了成功。”乔布斯没有把董事会的阻挠放在心上。最后一次讨论时，乔布斯已经换掉了董事会中的大部分成员。这一次，既是出于个人原因，也是因为不想再和乔布斯玩这种“拔河比赛”，伍拉德决定辞职。不过在他辞职之前，董事会已经批准了开设4家苹果零售店，进行试运营。

在董事会里面，倒是有一个人一直都支持乔布斯。他就是GAP的前CEO米勒德•米基•德雷克斯勒。这个在纽约布朗克斯区出生的零售界大亨，在1999年被乔布斯拉进了苹果的董事会。他曾经把死气沉沉的GAP连锁店变成了美国休闲文化的标志。他也是这个世界上极少数的在设计、形象和消费者需求方面与乔布斯同样成功和精明的人。另外，他还强调端到端的控制模式：GAP商店只出售GAP品牌的产品，而且GAP产品几乎只能够在GAP商店里独家销售。德雷克斯勒说：“我不再把产品放进百货商店，因为我必须要控制我自己的产品，从生产制作到最终销售。史蒂夫也是这样的人，我想这也是他把我拉进来的原因。”

德雷克斯勒给了乔布斯一个建议：在苹果园区附近秘密建立一个模拟商店，按照正式的店面进行装潢布置，然后就在那里讨论，直到有完整的想法。于是，约翰逊和乔布斯就在库比蒂诺租下了一间空置的库房。接下来的6个月里，每周二整个上午他们都在那里进行头脑风暴会议，一边在里面来回走动，一边完善他们的零售理念。这个商店的性质和艾弗的设计工作室很相似，都是乔布斯的避风港，乔布斯用他那可视化的方式通过触摸和观察里面的变化，不断地想出新点子。乔布斯回忆说：“我很喜欢自己一个人到这儿来走走，只是随便看看。”

有时，他也会让德雷克斯勒、拉里•埃利森以及其他可以信赖的伙伴过来看看。埃利森说：“有很多个周末，只要他没有让我看《玩具总动员2》里的新场景，他就会让我去库房看模拟商店。他对美学和服务体验的每一个细节都力求完美。搞得我不得不和他说：‘史蒂夫，如果你还要我去看那个商店，我就不去找你了。’”

埃利森的甲骨文公司当时正在开发手持结账系统软件，这样就不必再设一个现金收银台。每一次拜访，乔布斯都会刺激埃利森找到简化付款流程的办法，减少一些不必要的步骤，比如出示信用卡和打印凭条。埃利森说：“如果你见过苹果零售店和苹果产品，你就会了解到史蒂夫对美学和简约主义的热爱——这种包豪斯设计体系和简约主义，从进入商店一直贯穿到付款流程。这意味着对步骤的绝对简化。史蒂夫明确地告诉了我们他对付款流程的要求。”

德雷克斯勒看到接近完工的模拟商店之后，提出了一些批评。“空间太琐碎了，还不够干净。还有太多让人分心的建筑结构和色彩。”他强调要让顾客一进入这个零售区域，只需看一眼，就了解这里的流程。乔布斯同意他的观点：简约、减少分心的因素，是一家商店成功的关键，对于产品来说也是一样。德雷克斯勒说：“在那之后，他作了一些修正并且成功了。他的愿景是能够完全控制产品的全过程，从设计到销售。”

2000年10月，就在约翰逊觉得即将大功告成的时候，他在周二例会前的半夜醒来，头脑中冒出一个可怕的想法：他们犯了一些基础性的错误。他们围绕着苹果的主要产品线把商店分成若干个区域：有Power Mac、iMac、iBook和PowerBook。但是乔布斯开始发展出一个新的概念：使计算机成为你所有数字生活的中枢。换句话说，你的计算机能够处理相机里的视频和照片，或许有一天也能用做音乐播放器来听歌，或者阅读书和杂志。黎明时分，约翰逊计上心头：商店内部不能只按照公司的四款计算机产品线进行划分，还应该考虑到顾客想做什么。他说：“比如，我想可以有一个‘电影区’，在那里我们可以用几台Mac电脑和PowerBook，运行iMovie软件，向顾客展示怎么从摄像机中导入文件并编辑。”

周二一大早，约翰逊就来到乔布斯的办公室，告诉了他那临时冒出的关于重新组织商店格局的新想法。他早就听说过他的老板经常会口不择言，极力挖苦，这次他才算是真正领教了。乔布斯爆发了：“你知道这个变化有多大吗？”他嚷道，“我他妈为这个商店玩命干了6个月，你今天才告诉我全部都要改。”然后他突然安静下来：“我累了，我不知道还能不能从零开始设计一间商店。”

约翰逊无语了，乔布斯也没有再让他开口。在开车去模拟商店（大家已经汇合在那里等着开周二会议）的路上，乔布斯告诉约翰逊，一会儿不要跟他或团队的任何成员说话。于是这7分钟的车程里，两人一直保持沉默。当他们抵达时，乔布斯已经把刚才的信息过了一遍。“我知道罗恩是对的。”他回忆道。乔布斯作了这样一个令约翰逊惊讶的开场白：“罗恩认为我们错了。他觉得我们不应该按照产品来划分区域，而是应该考虑到顾客的活动。”他停顿了一下，继续说，“你们知道，他是对的。”他说他们将重新设计布局，即使这样会把首次展示的时间从原定的1月份再拖延三四个月。“我们只能一次成功。”

乔布斯喜欢向人们讲述，他所做的每件漂亮事都曾有过返工的时候。当他觉得不够完美时，就会重来。那天，他对团队也讲了这些故事。他讲到了在制作《玩具总动员》的时候，胡迪这个角色原本是一个令人讨厌的家伙；还有麦金塔的制造过程中也出现过一些问题。他说：“如果你发现有些事做得不对，你不能只是忽略它，然后说‘以后再处理’，这是其他公司的做法。”

苹果样板店终于在2001年1月完成了改装工作，乔布斯首次请董事会前往参观。他先是在白板上向大家讲述了他的设计理念，然后带大家乘面包车前往两英里外的样板店。在了解了乔布斯和约翰逊建好的商店之后，大家一致批准让项目继续进行。董事会认为，看到苹果零售店将把零售和品牌之间的关系提升到一个新的高度，同时也能确保消费者不会把苹果电脑看成戴尔或康柏那样的大众化商品。

但大多数外界专家都不看好苹果零售店。《商业周刊》发表了一篇题为“抱歉，史蒂夫，这就是苹果零售店无法成功的原因”的文章，其中写道“也许这次乔布斯不再‘非同凡想’了”。苹果的前首席财务官约瑟夫•格拉齐亚诺的话也被引用到文章中：“苹果公司的问题就在于，他们仍然认为成长的秘诀是——当这个世界已经格外满足于奶酪和脆饼时，他们应该去卖鱼子酱。”零售顾问戴维•格斯丁（David Goldstein）也断言道：“不出两年他们就会闭门歇业，并为这个错误付出痛苦而沉重的代价。”

木材，石头，钢铁，玻璃

2001年5月19日，第一家苹果零售店在弗吉尼亚州的高端购物中心泰森角（Tyson's Corner）开业了。亮白色的柜台、浅色的木地板，店内还悬挂着一张印有“非同凡想”的巨幅海报，上面是约翰•列侬和小野洋子坐在床上。那些怀疑论者估计错了。当初，捷威计算机商店每周的客流量只有250人左右。截至2004年，苹果零售店每周的客流量已经达到了5 400人。在这一年，苹果零售店的收入达到12亿美元，并因为突破10亿美元量级而创下了零售业的新纪录。每家零售店的销量每隔4分钟就会由埃利森的软件汇总成电子表格，快速地生成关于如何整合制造、供应和销售渠道的信息。

随着零售店越来越受欢迎，乔布斯便开始插手方方面面。李•克劳回忆道：“零售店刚开业时，在一次营销会议上，乔布斯让我们花半个小时的时间决定店内厕所的标识该使用哪一种灰色。”波林–赛温斯基–杰克逊建筑事务所（Bohlin Cywinski Jackson）为店面提供设计方案，但是主要方面还是由乔布斯作决定。

乔布斯尤其关注楼梯的设计，苹果零售店的楼梯和他以前为NeXT办公楼设计的楼梯如出一辙。他每去一个正在兴建的店铺时，都会对楼梯的设计提出改进建议。为他设计的楼梯递交的两项专利申请书上都把他作为主要发明者：一个专利是采用了透明玻璃踏板和玻璃混合金属钛的支架；一个专利是采用含有多层玻璃压制而成的整块承重玻璃系统。

1985年，在被苹果驱逐之后，乔布斯去了意大利，佛罗伦萨人行道上的灰蓝色石头给他留下了深刻印象。2002年乔布斯得出一个结论：浅色的木地板有些平庸——你很难想象这种担忧会困扰史蒂夫•鲍尔默（Steve Ballmer）这样的人——就决定改用那种石头做地面。一些同事建议他用混凝土，成本是石头的1/10，而且也可以模仿出石头的颜色和纹路。但是乔布斯坚持必须用真正的石头。灰蓝色的锡耶纳沙石有着清晰的纹理感，来自佛罗伦萨外围费伦佐拉的一个家庭自营采石场——Il Casone。约翰逊说：“我们只从山上采集的石头中挑选了3%，因为它们必须要有合适的颜色、纹路和纯度。史蒂夫对石头的颜色和完整性非常挑剔。”所以佛罗伦萨的设计师千挑万选，再叫人把它们切成尺寸适当的石块，并在每一个石块上面做好标记，以确定哪一块石头和哪一块相邻。约翰逊说：“铺在佛罗伦萨人行道上的石头，一定能经受住时间的考验。”

苹果零售店的另一个特色就是“天才吧”（Genius Bar）。这是约翰逊和他的团队用两天外出集思的时间想出来的。他让每个人描述他们享受过的最好的服务。几乎每个人都提到了在四季酒店和丽兹卡尔顿酒店的一些经历。所以约翰逊派出了第一批共5名零售店经理去参加丽兹卡尔顿酒店的培训项目，然后他们学到了一点，就是建立一个融礼宾服务台与吧台特色于一体的服务设施。“如果我们在吧台都配上些最聪明的Mac专家，你看怎么样？”约翰逊对乔布斯说，“我们可以叫它‘天才吧’。”

乔布斯觉得这个点子太离谱了，而且还反对这个名字。他说：“你不能叫他们‘天才’，他们是极客。他们没有那种交际能力来贯彻天才吧的宗旨。”约翰逊也不知所措了。但是第二天，他碰巧遇到苹果公司的法律总顾问，对方告诉他：“对了，史蒂夫刚才让我去给‘天才吧’这个名字注册商标。”

苹果位于曼哈顿第五大道上的零售店在2006年开业，这家新开张的店面把乔布斯的很多创意激情集结到了一起：立方体、标志性的楼梯、玻璃，并且把简约主义发挥到了极致。约翰逊说：“这是真正的‘乔布斯店’。”每天营业24小时，全年无休，开业第一年的客流量就达到每周5万人（还记得捷威的客流量吗？——每周250人），这也证明了乔布斯选址在繁华地段的策略是正确的。乔布斯在2010年自豪地说：“这家店每平方英尺带来的平均收入比世界上任何一家店都多，而且总收入也比纽约的任何一家店（包括萨克斯百货和布鲁明戴尔百货）要多——这是实实在在的美元，还不仅仅是每平方英尺的平均收入。”

乔布斯还把产品发布会上的那种戏剧性的手法用到了零售店的开业典礼上。人们开始奔走于各个开业典礼，并且整夜在门外排队，就是为了能成为首批进店的人。盖瑞•艾伦（Gary Allen）为苹果零售店的狂热拥护者们开设了一个网站，他说：“在我14岁儿子的建议下，我在帕洛奥图第一次熬夜排队，这成了当时一项有趣的社会活动。我们熬过好几次夜，还有5次在其他国家，我们还遇到了很多很棒的人。”

2011年，第一批苹果零售店开业10年之后，全世界已经有317家苹果零售店。最大的店在伦敦的科芬园，最高的店在东京的银座。每家店每周的平均客流量是17 600人，每家店的平均收入是3 400万美元，2010财年的净销售总额是98亿美元。但是零售店的贡献还不仅仅是这一点。零售店为苹果公司贡献的收入仅占15%，但它们在制造话题和提高品牌认知度这些方面作出了间接的贡献，提升了整个公司的业务。

2010年，即使在与癌症作斗争时，乔布斯也仍然在花时间设想未来的店铺规划。一天下午，他向我展示了一张第五大道店的照片。他指着两边各18块玻璃的外墙对我说：“这是当时流行的玻璃技术，但我们必须自己制造高压玻璃脱泡机。”然后，他拿出一张图纸，上面的18块玻璃已经变成了4大块巨大的玻璃。他说这是他下一步要做的。这是对美学与技术结合的又一次挑战。他说：“用现在的技术，我们不得不让这个立方体外形矮一英尺。但是我不想这样做，所以我们必须在中国造一些新的玻璃脱泡机。”

罗恩•约翰逊对这个提议并不感兴趣。他认为18块玻璃比4块玻璃要好看些。他说：“这家店铺的外观比例刚好和通用汽车大楼的柱廊协调一致。它像一个珠宝盒那样熠熠闪光。我认为如果玻璃的透明度太高，也会成为一个错误。”他为此和乔布斯争辩，但没有用。约翰逊还说：“一旦技术有了新突破，他就要利用起来。而且，对史蒂夫来说，‘少’永远意味着‘多’，越简单越好。所以，最好就是能用更少的元素搭建起一个玻璃屋，不但更加简约，而且是站在技术的前沿。这就是史蒂夫最喜欢做的，无论是对于他的产品还是对于他的零售店。”

第二十九章数字中枢

The Digital Hub 数字中枢

From iTunes to the iPod 从iTunes到iPod

连点成线

每年，乔布斯都会带着他最有价值的员工进行一次百杰外出集思会。这100名员工是这样被选出来的：如果你只能带上100人跳上救生船去开创下一家公司，你会带上谁？在每一次秘密会议结束时，乔布斯会站在一块白板前（他非常喜欢白板，因为白板能让他完全掌控现场，而且方便讨论要点），问大家：“我们下一步应该做的十件事情是什么？”人们会互相争论，让自己的建议能被采纳。乔布斯会把这些建议写下来，然后再删掉那些他认为愚蠢的。几轮辩论下来，整个小组将最终确定前十大“最应该做的事”。乔布斯会把最后七件全部画掉，然后宣布：“我们只能做前三件。”

到2001年，苹果已经为自身的计算机产品做了不少创新。现在是“非同凡想”的时候了。那一年，乔布斯白板上的“下一步做什么”清单中又多了一些新的可能性。

那时候，数字领域被蒙上了一层阴影。互联网泡沫破裂了，纳斯达克指数也比最高时下降了超过50%。只有3家科技公司在2001年1月的“超级碗”大赛上登了广告，而上一年这个数字是17家。与此同时，通货紧缩也更加严重。自乔布斯和沃兹尼亚克创立苹果公司以来的这25年中，个人计算机成为了数字革命中的核心产品。但是现在，专家预测它的核心地位即将结束。《华尔街日报》的沃尔特•莫斯伯格（Walt Mossberg）写道：计算机“已经衰变成了无聊的东西”。捷威的CEO杰夫•韦特泽恩（Jeff Weitzen）宣称：“我们已经明确地要改变个人计算机作为核心产品的局面。”

就在这个时候，乔布斯宣布了一项新的重大战略，这不仅将改变苹果，也将影响到整个技术产业。个人计算机不会成为边缘化的副线产品，而将成为一个“数字中枢”，整合各种数字设备，包括音乐播放器、录像机，以及相机。你可以用计算机连接并同步所有这些设备，它也可以管理你的音乐、图片、视频、信息，以及乔布斯称为“数字生活方式”中包含的方方面面。苹果公司将不再仅仅是一家计算机公司——事实上，“计算机”这个词也将从“苹果计算机公司”的名称中剥离——麦金塔将得到重生，至少在下一个十年中，成为各种新潮数字产品的中心，包括iPod、iPhone和iPad。

乔布斯年近30岁时曾作过一个关于唱片的比喻。他一直在思考为何人在30多岁后就会变得思维僵化、缺乏创新意识。他说：“人们被卡在这些固有的形式中，就像唱片中某一段固定的凹槽，他们永远无法摆脱出来。当然，有些人天生就有强烈的好奇心，永远有一颗孩子般的心，可惜这样的人太稀少了。”45岁时，乔布斯准备从他的凹槽中跳出来。

有很多原因可以解释，为什么他能比其他任何人更清楚地预见到未来的数字革命，并全身心投入这一潮流之中：

一直以来，他都站在人性和科技的交叉点上。他热爱音乐、图片和视频。他也热爱计算机。数字中枢的本质就是把我们对创意艺术的欣赏和伟大的工程技术结合起来。乔布斯在很多次产品介绍的最后都会展示一个简单的页面：上面有一个路标，标示着“人文”和“科技”的十字路口——他正处在这个位置，而且也是基于此，他才先人一步，有了对数字中枢的设想。

因为他是一个完美主义者，所以他要求把产品的所有部分都整合在一起，从硬件到软件，从内容到营销。在台式计算机领域，这一策略并未胜过微软——IBM模式——一家公司的硬件可以向另外一家的软件开放，反之亦然。但如果计算机成为了数字中枢，对于苹果这样一个整合了计算机、数字设备和软件的公司来说，乔布斯的策略绝对是一个优势。这将意味着移动设备中的内容可以和计算机无缝连接，受其控制。

他对简约有一种与生俱来的追求。2001年以前，就有人发明了便携式音乐播放器、视频编辑软件，和其他各类数字时尚产品。但是它们都过于复杂。它们的用户界面甚至比你的录像机更令人困惑，更无法与iPod和iTunes相提并论。

“孤注一掷”是他最喜欢的词之一，他也愿意把这个词用在他的新构想上。互联网泡沫的破裂导致其他科技公司减少了对新产品的投入。他回忆说：“当所有人都在削减开支的时候，我们反而决定要在情况低迷时继续投资。我们主要会投资在研发上面，发明出一些新东西，一旦低潮期过去，我们就已经领先于竞争对手了。”这种投入造就了苹果公司持续创新最辉煌的十年。

火线

乔布斯关于“计算机将成为数字中枢”这个设想，要追溯到苹果公司在20世纪90年代初开发的“火线”（Fire Wire）技术。火线是一条高速的串口，能够将数字文件（比如视频）从一台设备快速转移到另一台设备。日本的摄像机制造商采用了这一技术，之后乔布斯决定把火线用在1999年10月上市的新版iMac上。他开始预见到，火线将成为苹果系统的一部分，用来把视频文件从摄像机中转移到计算机上，然后再进行编辑和发布。

为了让这一功能得以实现，iMac需要有一款出色的视频编辑软件。为此，乔布斯决定去Adobe公司找他的老朋友。Adobe是一家出品数字图像软件的公司，当年也是他帮助成立的。他请他们制作一款适用于新的Mac版本的Adobe Premiere软件，当时这一软件在Windows系统中很流行。可是，Adobe公司高层断然拒绝了他，这让乔布斯备受打击，他们说：“麦金塔的用户太少，要单独为它做一个软件不太划算。”乔布斯愤怒了，觉得自己遭到了背叛。他后来跟我说：“我让Adobe出了名，他们却这样对待我。”Adobe随后又拒绝为 Mac OS X系统定制其他的流行软件，比如Photoshop，即使麦金塔电脑在使用这类软件的设计师和创意人士中非常受欢迎。整个局面更加糟糕了。

乔布斯永远都不会原谅Adobe，十年后，他向Adobe发起了一场公开的战争——不允许Adobe Flash在iPad上面运行。他得到了一个宝贵的教训，而这更坚定了他的决心：要对一个系统中的所有关键元素实施端到端的控制。他说：“当1999年Adobe背叛了我们之后，我的第一个想法就是，在我们所涉足的领域，必须要同时控制硬件和软件，否则我们迟早要受制于人。”

所以，从1999年开始，苹果为Mac操作系统制作应用程序，目标用户就定位在横跨艺术和科技交汇处的人群。这些软件包括数字视频编辑软件Final Cut Pro，为入门级用户开发的iMovie，制作视频或音乐光碟的iDVD，和Adobe竞争的照片编辑软件iPhoto，用于音乐制作和混音的工具“车库乐队”（GarageBand），管理歌曲的iTunes，以及购买歌曲的iTunes商店。

数字中枢的创意很快清晰起来。乔布斯说：“我是通过摄像机才理解到这一点的。使用iMovie软件能让你的摄像机价值增加10倍。”你不用再花几百个小时坐在那里看原片，而是在你的计算机上进行编辑，制作漂亮的淡入淡出效果、添加背景音乐、把你的名字加在片尾字幕中，也过一把当制片人的瘾。它激发了人们的创意，让人们表达自己，制作出一些富有情感的作品。“在那一刻，我觉得个人计算机正在演变成另一种东西。”

乔布斯还有一个想法：如果计算机成为一个中心，还可以使便携式设备变得更简单。这些数字设备中的很多功能——比如编辑视频或图片——都不太好用，因为屏幕太小了，很不适合功能太多的菜单。计算机就可以简单地解决这些问题。

而且，还有一点，乔布斯还观察到，如果将设备、计算机、软件、应用程序、火线整合到一起，就能让这些功能发挥得更好。他回忆道：“我更加相信，端到端的解决方案是正确的。”

这个方案的绝妙之处在于，苹果是唯一一家提供这种整合方案的公司。微软做软件，戴尔和康柏做硬件，索尼生产数字设备，Adobe开发应用程序。但是只有苹果把这些整合到了一起。乔布斯在接受《时代》杂志采访时说：“我们是唯一一家掌握全部设备的公司——硬件、软件、操作系统。我们能够为用户体验负全部的责任。我们能做到其他公司做不到的事情。”

苹果在数字中枢战略中的第一个突破是对视频的整合。你可以用火线把视频传到苹果电脑上，然后通过iMovie编辑成一个作品。然后呢？你还可以把作品刻录进一些DVD里，这样你和你的朋友就能在电视上欣赏。他说，“所以我们花了很多时间和光驱制造商进行合作，以给用户生产出能刻录DVD的光驱。我们是第一个这样做的公司。”和往常一样，乔布斯格外关注为用户制造出尽可能简单的产品，这也是成功的关键。迈克•埃万杰利斯特负责软件设计，他回忆起当初为乔布斯展示早期版本的用户界面时的情景。在看了一些界面截屏图之后，乔布斯跳起来，抓起一支记号笔，在白板上画了一个简单的长方形。他说：“这是新的应用程序。它有一个窗口，你把视频拖拽进这个窗口，然后按下‘刻录’按钮。就这么简单。这就是我们现在要做的。”埃万杰利斯特目瞪口呆，然而这一想法却为iDVD的简便功能奠定了基础。乔布斯甚至还帮助设计了“刻录”按钮的图标。

乔布斯意识到，数码照相也是一个即将爆发的领域，所以苹果也开发了一些让计算机成为“照片中心”的方法。但是至少在第一年里，他错过了一个绝好的机会。当时，惠普和其他一些公司正在制造刻录音乐CD的光驱，但是乔布斯意气用事，坚持让苹果专注于视频而不是音乐。另外，乔布斯还坚持让iMac装配一种“更高雅”的吸入式光盘插槽而不是传统的托盘式光驱，这就意味着iMac错过了配备第一代刻录光驱的机会，因为当时只有托盘式光驱才能具备这种功能。他回忆道：“我们错过了这班船，所以我们需要迎头赶上。”

一家创新型的公司不仅仅要做到推陈出新，而且还要在落后时知道如何迎头追上。

iTunes

不久，乔布斯就意识到音乐将是一笔大生意。2000年时，人们正热衷于把音乐从CD拷贝到计算机上，或者从文件分享服务商那里（比如Napster）下载音乐，然后把自己挑选的音乐刻录进空白CD。那一年，美国的空白CD销量达到3.2亿张，而美国总人口也只不过2.81亿人。这说明，有一些人非常喜欢刻录CD，但是苹果却无法满足这一人群的需求。乔布斯告诉《财富》杂志：“我就像一个笨蛋。我知道我们错过了，我们必须要努力追上去。”

乔布斯在iMac上加了一个CD刻录光驱，但这还不够。他的目标是把这一过程变得更简单：从CD上传输音乐到计算机、用计算机管理音乐，然后刻录。其他公司已经在制作一些音乐管理软件了，但这些软件既笨拙又复杂。乔布斯有一个特长是，一眼就能看出市场上充斥着二流产品。他看了所有音乐应用程序，包括Real Jukebox、Windows Media Player，以及惠普推出的和刻录光驱配套的一款软件。然后他得出了结论：“它们都太复杂了，即使是天才也只能搞明白其中一半的功能。”

这时，比尔•金凯德（Bill Kincaid）出现了。他之前是苹果公司的软件工程师。有一天，他一边驱车前往加州的威洛斯赛道，准备开着他的福特跑车在赛道上驰骋，一边（虽然有点儿不搭调）听着美国公共广播电台（National Public Radio）的节目。他听到一条新闻在介绍一种叫做Rio的便携式音乐播放器，能够播放一种叫MP3的数字音乐格式。当他听到播音员的一句话时突然兴奋起来：“但是别激动，苹果用户们，因为Rio和苹果电脑不兼容。”金凯德自言自语道：“哈哈，这个我可以做到。”

为了给苹果电脑写Rio的管理程序，金凯德叫来了他的两个朋友：杰夫•罗宾（Jeff Robbin）和戴夫•海勒（Dave Heller），他们之前也是苹果公司的软件工程师。三人制作的软件叫做SoundJam，给苹果电脑用户提供了一个专为Rio设置的界面，一个用来管理计算机上音乐的点唱机，而且在播放音乐时屏幕上还可以显示那种迷幻的律动。2000年7月，当乔布斯催促他的团队做出音乐管理软件时，苹果公司果断出手，买下了SoundJam，而且这也把他们三个发明人带回了苹果公司。（他们三个人一直留在苹果公司，罗宾在接下来的十年里继续管理音乐软件开发团队。乔布斯认为他非常有价值，所以有一次当《时代》杂志的记者想要采访罗宾时，乔布斯的条件是不要公开他的姓氏。）

乔布斯亲自上阵，和他们三人合作，把SoundJam变成了苹果产品。它的功能太多，导致屏幕显示也很复杂。乔布斯要求他们必须把软件改得更加简单有趣。之前的界面是用户可以按照歌手、歌曲名或是专辑名进行搜索，但是乔布斯坚持把它改成了一个简单的输入框，你可以直接输入任何你想搜索的信息。从iMovie开始，团队把这个系列的软件界面改成了统一的拉丝金属风格的外框，并给音乐软件取了名字——iTunes。

作为数字中枢战略的一部分，乔布斯在2001年1月的Macworld大会上发布了iTunes。他宣布，所有苹果电脑用户都可以免费使用该软件。“和iTunes一起加入音乐革命吧，它可以把你的音乐设备的价值增加十倍！”他的结束语引发了热烈掌声。随后，iTunes的广告语也出来了：“扒歌，混制，刻录”（Rip，Mix，Burn）。

就在那天下午，乔布斯和《纽约时报》的约翰•马尔科夫见面。采访进行得很不顺利，但是最后乔布斯坐在他的Mac电脑前展示iTunes。“它让我想起了我的年轻时代。”当屏幕上出现了迷幻风格的屏保时，他这样说道。这让他想起了曾经服用迷幻药的时候。乔布斯对马尔科夫说，服用迷幻药是他这辈子做过的两三件最重要的事之一。没有这种经历的人永远也不可能完全理解他。

iPod

数字中枢战略的下一步就是制造一个便携式音乐播放器。乔布斯意识到，苹果可以设计一个和iTunes配套的设备，让收听音乐变得更简单。由计算机来完成复杂的任务，而音乐播放器的功能要简单。iPod因此而诞生了。在接下来的十年里，iPod使苹果公司从一家计算机生产商转变成了世界上最有价值的科技公司。

乔布斯对这个项目怀有特殊的热情，因为他非常热爱音乐。他和他的同事们说：“市场上现有的这些音乐播放器实在是太差劲儿了。”菲尔•席勒、乔恩•鲁宾斯坦，以及团队的其他成员都表示同意。在开发iTunes的时候，他们试用了Rio和其他音乐播放器，然后高兴地把它们扔在一边：“我们坐在一起，讨论着这些东西到底有多差劲儿。”席勒回忆道，“它们最多能装16首歌曲，而且你根本不知道怎么用。”

2000年秋天，乔布斯开始督促设计便携式音乐播放器，但是鲁宾斯坦回应说还缺少一些重要的部件，他让乔布斯再等一阵子。几个月之后，鲁宾斯坦开始选择合适的液晶屏幕和可充电的锂电池。不过，最大的挑战在于要找到一个尺寸小但存储空间大的硬盘。之后，2001年2月，他去了日本的苹果供应商那里作例行访问。

在和东芝公司开完例会之后，工程师们提到，他们正在实验室研发一项新产品，到6月可以完成。那是一个1.8英寸见方的硬盘（大约是1美元硬币的大小），带有5G的容量（大约能存放1 000首歌曲），但他们不知道可以用它来做什么。当东芝的工程师把这个小硬盘展示给鲁宾斯坦时，他立刻就想到了该怎么利用它。把1 000首歌装进口袋！这主意太棒了！但他当时不动声色。乔布斯当时也在日本，他正在东京的Macworld大会上作主旨演讲。他们当晚就在乔布斯下榻的大仓酒店见面。鲁宾斯坦告诉他：“我知道现在该怎么做了，我只需要一张1 000万美元的支票。”乔布斯马上就批准了。后来鲁宾斯坦开始和东芝谈判，希望买下所有小硬盘的专有权，然后，他便开始物色可以领导开发团队的人选。

托尼•法德尔（Tony Fadell）是一个傲慢的程序设计师，也是一个创业者。他喜欢打扮成赛博朋克的造型，却总是面带迷人的微笑。当他还是密歇根大学学生的时候，就已经创立了三家公司。他曾在一家制造手提设备的公司通用魔力（General Magic）工作，在那里他结识了曾经逃出苹果的安迪•赫茨菲尔德和比尔•阿特金森，接着他还在飞利浦电子（Philips Electronics）混迹了一段日子。那时他为了抵制保守古板的文化而留着漂白的短发，打扮成叛逆的造型。后来，他想出了一些关于制造更好的数字音乐播放器的点子，他走遍了里尔网络（RealNetworks）、索尼和飞利浦推销他的创意，但没有人买账。一天，他到科罗拉多州的范尔去和他的叔叔滑雪，正坐在升降机上的时候，手机响了。电话是鲁宾斯坦打来的，他说苹果公司正在寻找一个能制造“小型电子设备”的人。法德尔丝毫没有胆怯，他信心十足地说，自己绝对是制造这种设备的天才。鲁宾斯坦便邀请他前往库比蒂诺。

法德尔原以为他是去做PDA（个人数字助理），也许是牛顿（苹果之前尝试研发的PDA）的后继型号。但是当他和鲁宾斯坦见面时，话题很快就转向了已经上市3个月的iTunes。鲁宾斯坦告诉他：“我们一直在努力将市场上现有的MP3播放器连接到iTunes上，但是它们太糟糕了，非常糟糕。我们认为我们应该做一个自己的播放器。”

法德尔很兴奋：“我非常热爱音乐。我以前在里尔网络时就一直想尝试做些和音乐相关的工作，而且我还和Palm公司提过一个MP3播放器的方案。”他同意加入团队，至少以顾问的形式参与。几周之后，鲁宾斯坦坚持说，如果法德尔要领导这个团队，那么他必须要成为全职的苹果公司员工。但是法德尔很抗拒，他喜欢自由的状态。鲁宾斯坦认为法德尔在发牢骚，所以感到很愤怒，他告诉法德尔：“这是能改变你一生的决定，你永远都不会后悔的。”

鲁宾斯坦决定来硬的。他召集了一屋子的人，大约有二十几个，这些人都是负责iPod项目的。当法德尔进来时，鲁宾斯坦告诉他：“托尼，如果你不签约成为全职员工，我们就不做这个项目了。你来还是不来？你必须现在就决定。”

法德尔看着鲁宾斯坦的眼睛，又看了看其他人，然后说：“苹果公司经常发生这种胁迫人签约的事情吗？”他停顿了一下，说“好吧”，然后极不情愿地和鲁宾斯坦握了一下手。法德尔回忆道：“这件事让我和罗恩在之后的很多年都有不安的感觉。”鲁宾斯坦同意他的说法：“我觉得他永远都不会原谅我当年的做法。”

法德尔和鲁宾斯坦注定要发生冲突，因为他们都认为自己是iPod之父。从鲁宾斯坦的角度来看，乔布斯早在项目开始的几个月前就给他布置了任务，他找到了东芝的硬盘，又确定了显示屏、电池和其他重要元件，然后他让法德尔把这些组合起来。他和其他人都很讨厌法德尔这种处处邀功的行为，所以戏称他为“夸夸其谈的家伙”。但是法德尔认为，在他来到苹果公司以前自己就已经有了MP3的计划，而且他已经在其他公司兜售了一圈，最后才同意加入苹果。关于他们谁对iPod的功劳最大、谁能落得“iPod之父”的称号，在此后多年的各类采访、文章、网页，甚至是维基百科中，一直争论不休。

但是在最初的几个月里，他们忙得没有时间吵架。乔布斯希望iPod能在圣诞节之前上市，也就是说，在10月就要准备好发布。他们研究了其他正在设计MP3的公司，想找到一家能够为苹果公司提供基础服务的，最后锁定了一家叫PortalPlayer的小公司。法德尔告诉PortalPlayer的团队：“这个项目将会改造整个苹果公司，而且十年之后，苹果公司将成为音乐公司，而不再是计算机公司。”他说服他们签下了独家协议，然后他们就开始修正PortalPlayer的一些缺陷，包括复杂的界面、较短的待机时间，以及只能容纳十首歌曲的小播放列表。

“就这个！”

总有一些值得铭记的会议，不仅是因为它们标志了一个历史性的时刻，而且还明确了领导者的运作方式。2001年4月，在苹果公司四层的会议室里就有这样一个会议，乔布斯确定了iPod的一些基础问题。在会上，法德尔要向乔布斯讲解他的提案，听众有鲁宾斯坦、席勒、艾弗、杰夫•罗宾，还有营销总监斯坦•吴（Stan Ng）。

一年前，法德尔在安迪•赫茨菲尔德家举办的生日聚会上见过乔布斯，他也听说了许多关于乔布斯的故事，其中有很多都堪称骇人听闻。不过由于他并不真正了解乔布斯，所以他那天也不免有些忐忑。“当他走进会议室的那一刻，我不由得挺起身，心想：‘哇，这就是乔布斯！’我开始小心翼翼起来，因为我早就听说过他的野蛮无理。”

整个演讲以介绍“潜在市场”和“竞争对手”开始。和往常一样，乔布斯显然没有耐心听这些。法德尔说：“我能感觉到，他没耐心在一张幻灯片上花上一分钟的时间。”当翻到“市场上的其他播放器”这张幻灯片时，他挥手示意法德尔停止。他说：“不要担心索尼。我们知道自己在做什么，但是他们不知道。”于是，会议不再播放幻灯片，乔布斯开始向团队抛出一连串的问题。法德尔学到了一课：“史蒂夫关注当下，说话直来直去。有一次他告诉我：‘如果你一定要用幻灯片来讲，那说明你不知道自己要讲什么。’”

乔布斯希望在展示中看到实物，这样他就能够触摸、审视和把玩。为此法德尔带来三个不同的模型到会议室。鲁宾斯坦指导他要按照顺序展示它们，这样，他的首选也许会被乔布斯看中。他们把最后要展示的模型藏在了桌子中央一个倒扣的木碗里。

在这一轮演示中，法德尔先从一个盒子中拿出了iPod要使用的各种元件，并把它们摆在了桌上，有1.8英寸的硬盘、液晶显示屏、几种主板和几种电池，每一样都标注了成本和重量。在展示的过程中，大家讨论了未来一两年内这些部件的价格和尺寸会如何降低。有一些元件可以像乐高积木那样拼接，从而产生出不同的组合。

接下来，法德尔开始展示他的模型。这些模型都是由泡沫聚苯乙烯制成的，里面填入了一些铅，以模拟真实的重量。第一个模型有一个插槽，用来放可拆除的音乐存储卡。乔布斯表示不喜欢，理由是太复杂。第二个模型拥有动态存储器（dynamic RAM），成本很低，但是断电后所有数据都会消失。乔布斯也不满意。接下来，法德尔把这些“乐高”元件组合在一起，展示了带有1.8英寸硬盘的设备。乔布斯似乎提起了兴趣。随后就到了整个会议的高潮部分——法德尔把木碗揭起，一个组装完毕的成品模型出现在大家面前。“我本来以为要多拼几次乐高元件，但史蒂夫喜欢的硬盘组装方式正是我们已经做好的那样。”法德尔回忆道。他甚至有些吃惊：“我曾经在飞利浦工作，如果要作出这样的决定，一定要经过很多轮PPT演示会议和会下研究。”

接下来轮到了菲尔•席勒发言：“下面来说说我的点子。”他走出房间，然后拿来一堆iPod的模型，它们的正面都有一个相同的装置，也就是后来著名的转盘追踪设计。他回忆道：“我一直在想怎么浏览播放列表。你不可能按几百次按钮。如果有个转盘岂不是很好？”通过大拇指旋转转盘，你可以滚动所有的歌曲。而且你转的时间越长，列表下拉的速度就越快，所以你可以很容易地浏览几百首歌。乔布斯大叫：“就这个！”他让法德尔和工程师们按照这个构思开工。

自从项目开始，乔布斯每天都投入其中。他最主要的要求就是“简化！”他会浏览用户界面的每一个页面，并且会作严格的测试：如果要找某一首歌或者使用某项功能，按键次数不能超过3次，而且按键的过程要自然。如果他觉得导航不够清楚，或者需要按3次键以上，他就会非常生气。法德尔说：“有很多次，在用户界面设计的问题上，我们绞尽脑汁去思考和讨论，自认为已经考虑得很周全了，但乔布斯还会说：‘你们想过这个吗？’然后我们就心想：‘真见鬼！’他会重新定义这些问题或方法，我们的小麻烦就会迎刃而解。”

每天晚上，乔布斯都会在电话里讲述他的想法。法德尔和其他人，包括鲁宾斯坦，他们会联合起来一起“对付”乔布斯给他们中的任何一个人抛出的难题。他们会互相通电话，交流乔布斯的最新建议，然后计划怎样把乔布斯引导到他们希望的方向上去。这个方法半数会有效。法德尔说：“我们会一起讨论乔布斯最新的想法，同时也在努力预测他会怎么想。每天都会有这样的问题，比如要不要有开关、按键用什么颜色，或者是定价策略。在他的管理方式下，我们必须要相互合作，彼此照应。”

乔布斯还有一个重要的观点，那就是应该把尽可能多的功能集合在iTunes软件里，用计算机操作，而不要让iPod有太多功能。他后来回忆说：

为了让iPod真正易于操作——关于这一点，我内心经过了很多挣扎——我们需要限制它的功能。相反，我们把这些功能放在了计算机里的iTunes上。比如，你不能在iPod上制作音乐清单。但你可以用iTunes来制作，然后再用iPod进行同步。这个问题有一些争议性。但是Rio和其他播放器不成功的原因就在于它们太复杂了。它们必须要有制作音乐清单的功能，因为它们不能和计算机上的音乐播放软件整合在一起。所以，同时拥有iTunes软件和iPod，我们就能够让计算机和设备一起工作，同时，我们也能把复杂度控制得恰到好处。

所有的“简洁”中最为玄妙的是乔布斯让同事们大吃一惊的一个决定：iPod上不能有开关键。这在之后的大部分苹果产品中都实现了。开关键是没有必要的，从美学和神学的角度来看，开关让人不快。如果一段时间不操作，它会自动进入休眠状态；当你触摸任意按键时，它又会自动“醒来”。但是没有必要专门设定这样一个流程：按下去——等待关机——再见。

突然之间，一切都准备就绪了：一张可以承载1 000首歌曲的芯片；一个可以操控1 000首歌曲的界面和滚动式转盘；能够在10分钟之内下载1 000首歌的火线连接；还有一块能持续播放1 000首歌的电池。乔布斯回忆说：“我们突然间彼此相视，说：‘这个东西一定会很酷。’我们知道它到底有多酷，是因为我们都知道自己多想要拥有一部。而且产品的概念也变得简洁诱人——把1 000首歌曲装进你的口袋。”有一个广告撰稿人建议把它命名为“Pod”[1]，而乔布斯沿袭了iMac和iTunes的命名方式，把它改为iPod。

那么，这1 000首歌曲从哪儿来？乔布斯知道，有些歌曲可以从正规购买的CD中拷贝，这是合法的，但是还有一些是来自非法下载。仅从做生意的角度考虑，乔布斯将得益于非法下载——它使用户以更低廉的成本填满自己的iPod，而且以乔布斯的反主流文化传统，他也不会对那些因之受损的唱片公司抱有同情。但是他主张知识产权保护，艺术家们也应当劳有所得。所以，在开发工作接近尾声时，他决定iPod只能单向同步。用户可以从计算机里把歌曲转移到iPod上，但是不能把iPod上的歌曲转移到计算机里。这样就防止人们把已经同步到iPod上的歌曲复制给其他人。他还决定，在iPod的塑料包装上印一条简明的标语：“不要盗版音乐。”（Don’t Steal Music.）

“白鲸的白”[2]

乔尼•艾弗一直在摆弄iPod的泡沫模型，反复设想成品的样子。一天早上，在他开车从旧金山的家里到库比蒂诺的路上，一个想法突然跳了出来。他在路上打电话告诉他的同事：iPod的正面要用纯白色外壳，然后与背面光滑的不锈钢壳进行无缝连接。艾弗说：“很多小型消费类产品给人的感觉都是‘用后即弃’的，缺少文化内涵。关于iPod，我最得意的地方就是其中有一些元素为它赋予了意义，让它历久弥新。”

白色不是简单的白色，而是“纯净”的白色。他回忆道：“不只是机身，耳机、连接线，甚至是电源适配器也要是白色的，‘纯净’的白色。”但其他人都认为耳机当然应该是黑色的，和其他耳机一样。艾弗说：“但是史蒂夫立刻就决定要用白色。这给产品增加了‘纯度’。”蜿蜒的白色耳塞线使iPod成为了一个标志。艾弗是这样描述的：

iPod包含着一些非常有意义且不易被丢弃的元素，但是也有一些非常安静和内敛的部分。它不会搔首弄姿，它是内敛的，但那平滑的耳机又是个疯狂的创意。这就是我喜欢白色的原因。白色并不仅仅是一种中性的色彩。它既纯净又安静，醒目、出挑但又不张扬。

李•克劳所在的TBWA\Chiat\Day广告公司的团队希望凸显iPod的独特内涵和白色外壳，而不是做一个传统的介绍产品功能的广告。詹姆斯•文森特是一个又高又瘦的年轻英国人，他曾在一个乐队里担任乐手，还做过DJ。他是最近刚加入TBWA\Chiat\Day广告公司的。出于职业习惯，他在设计苹果广告时，自然而然地将新千年一代的音乐发烧友作为受众，而不是叛逆的“婴儿潮一代”主题。在艺术总监苏珊•艾琳珊甘（Susan Alinsangan）的协助下，他们创作出一系列iPod的广告牌和海报，然后把它们摊在乔布斯的会议室桌上供他审阅。

他们把最保守的提案放在了桌子的最右边——白色背景中一张iPod的特写照片；而最左边的是最有图像感和符号感的设计——一个人边听iPod边跳舞的剪影，白色的耳机线也随之舞动。文森特说：“这幅图表达了人与音乐之间紧密的情感联系。”他建议创意总监邓肯•米尔纳说，大家都要坚定地站在最左边，看能否把乔布斯引到这款设计上来。乔布斯一走进来，就马上走到了最右边，看着干巴巴的产品图片说：“这个看起来不错，我们来讨论一下。”文森特、米尔纳和克劳都没有挪动脚步。最后，乔布斯抬起头来，看了看那张符号化的图片，说：“哦，我猜你们喜欢这一张。”他摇了摇头：“但它没有展示出产品，人们都不知道这是什么东西。”文森特提出他们想使用这张图片，但是会再加上一句广告词：“把1 000首歌装进口袋。”这样就不言自明了。乔布斯又往桌子的最右边看了一眼，最终同意了他们的想法。不出所料，他很快就声称这是他的创意——要推出更多符号化的广告。乔布斯回忆道：“我听到一些怀疑的声音：‘这样的广告怎么能真正卖出一台iPod呢？’这就到了CEO要发挥作用的时候了，我要促成这个创意。”

乔布斯意识到iPod还有一个优势，那就是苹果品牌是一个可以把计算机、软件和设备整合起来的系统。这就意味着iPod也能促进iMac的销售。反过来说，也就意味着苹果公司可以把原本要为iMac广告花费的7 500万美元投入到iPod广告上，还能获得双倍的成效——其实是3倍，因为这些广告能给整个苹果品牌注入新的光彩和活力。他回忆说：

我当时有了这个疯狂的想法——通过宣传iPod来销售更多的苹果电脑。另外，iPod也能把苹果定位成一个创新和年轻的品牌。所以我把7 500万美元转移到iPod的广告费用上。虽然从产品类别上来说连对其投入其中的1%都嫌多，但这意味着我们完全占领了音乐播放器的市场。我们的投入是其他公司的数百倍。

电视广告决定使用乔布斯、克劳和文森特商定的舞者的剪影，配合着背景音乐。克劳说：“选择音乐成为了我们每周营销会议的主要乐趣。我们会播放一些很前卫的音乐，史蒂夫会说‘我讨厌这个’，然后詹姆斯就会去说服他。”苹果广告让很多新乐队流行起来，最著名的例子就是“黑眼豆豆”（Black Eyed Peas），那首《嗨，妈妈》（Hey Mama）就是这一系列广告的经典。当一则新广告进入制作环节时，乔布斯经常会动摇，他会打电话给文森特，坚持说要取消这个广告。他会说，“这听起来有些浮夸”，或者“这有点儿普通”，“我们取消吧”。詹姆斯会一阵慌乱，但仍努力劝说乔布斯：“要坚定，这会是一个很棒的广告。”乔布斯每次都会妥协，然后广告继续制作，最后他还是会喜欢它。

2001年10月23日，乔布斯以他那标志性的产品发布会隆重推出了iPod。邀请函上开玩笑般地写着：“提示：这不是一台Mac。”在描述了产品的技术参数之后，到了揭幕产品的时刻。这一次，乔布斯没有像往常那样走到一张桌子前揭开遮布，而是说：“我口袋里刚好有一个。”他把手伸进牛仔裤口袋，拿出了一个炫目的白色机器：“这绝妙的小机器里面装着1 000首歌曲，而且刚好能放进我的口袋。”说完他把iPod又放回了口袋，观众爆发出热烈掌声。

最初，在技术极客中有一些对于iPod的质疑，尤其是关于399美元这个价格。在博客圈里流传着一个笑话，说iPod的全称是“白痴给我们的产品定的价”[3]。不过，消费者中还是掀起了iPod热潮。不仅如此，iPod也代表了苹果品牌的核心价值——诗意与工程紧密相连，艺术、创意和科技完美结合，设计风格既醒目又简洁。简便的操作得益于整合的端到端一体化的系统——从计算机到火线、设备、软件，再到内容管理。当你从盒子里拿出一台iPod，它美丽得耀眼，让所有其他音乐播放器都黯然失色，看起来都像是在乌兹别克斯坦设计和制造的一样。

自第一代Mac电脑诞生以来，还没有哪个产品能够有如此清晰的愿景，并有力地推动了公司的未来发展。乔布斯当时对《新闻周刊》的史蒂芬•列维这样说：“如果有人好奇为什么苹果公司会存在于世，我就要拿这个来解释。”当时，沃兹尼亚克一直对整合的系统抱有怀疑，后来他改变了这个想法。“哇，要说这个是苹果公司的产品，那一点儿都不奇怪。”沃兹尼亚克在iPod推出后非常兴奋，他说：“毕竟苹果公司一直都在做硬件和软件，现在它把两者整合起来，效果更好。”

就在列维拿到iPod试用样品的那天，他正好要与比尔•盖茨共进晚餐，于是他把样品拿给他看。列维问：“你看过这个了吗？”列维描述当天的情景：“盖茨就像是科幻电影里的外星人。当外星人看到了一个新奇的物件，就会在自己和这个物体之间建立一条能量通道，这样就能把所有关于这个物体的信息都灌进大脑。”盖茨摆弄着iPod的转盘，试了试所有的按键组合，他的眼睛一直盯着屏幕，最后说：“这看起来是个很棒的产品。”然后他停顿了一下，露出疑惑的表情，问道：“这只能在麦金塔上面用吗？”

[1] 意为“豆荚”，形容外形精巧。

[2] 引自《白鲸》第42 章的章名。

[3] 原文为“idiots price our devices”，首字母缩写恰好是iPod。

第三十章 iTunes商店

The iTunes Store iTunes商店

I'm the Pied Piper “我是花衣魔笛手”[1]

华纳音乐

2002年初，苹果公司遇到了一个挑战。iPod、iTunes软件和计算机之间的无缝连接可以让你更方便地管理音乐，但是如果要得到新的音乐，你必须要离开这样一个“舒适”的环境，去外面购买CD，或者在网上下载歌曲。如果选择第二种方式，就意味着要涉足文件分享和盗版服务的灰色地带。所以，乔布斯希望给iPod用户提供一个简单、安全且合法的下载音乐的方式。

音乐产业也面临着一个挑战。它其实已经受到了一系列盗版的侵害——Napster、Grokster、Gnutella、Kazza——人们可以从这些服务商那里下载免费歌曲。正是在一定程度上受到了这样的冲击，2002年正版CD的销量下降了9%。

音乐公司的高层们都陷入了极度混乱，不过却不能像启斯东警察[2]般在疯狂中保持精确的思考，他们迫切地需要制定保护数字音乐版权的通用标准。当时，华纳音乐的保罗•维迪奇（Paul Vidich）和同属AOL时代华纳集团的比尔•拉杜切尔（Bill Raduchel）为此正在和索尼公司合作，协同制定规则，他们希望把苹果公司也拉进来。于是，一行人在2002年1月飞到库比蒂诺去见乔布斯。

会议进行得并不顺利。维迪奇因为感冒喉咙嘶哑，所以他让助理凯文•凯奇（Kevin Gage）来作介绍。乔布斯坐在会议桌的主导位置，不耐烦地晃来晃去，看起来还有些愤怒。凯奇讲了4页幻灯片之后，乔布斯摆手打断了他：“你们可以自己解决的！”他说道。所有人都转过头来看维迪奇。维迪奇努力地清了清嗓子：“没错。”停顿了很久之后他又说：“但我们不知道该做什么。你要帮助我们找到方向。”乔布斯后来回忆，他当时确实有点儿吃惊。不过他最后同意了让苹果公司和华纳及索尼合作。

如果音乐公司达成了一致，为了实现音乐文件保护而开发一个标准化的编码解码器，那么各种网上商店就会激增。这样的话，乔布斯要建立一个用来控制网上销售的iTunes商店就难了。不过，索尼公司给了乔布斯这个机会。在2002年1月的库比蒂诺会议之后，索尼公司决定退出上述计划，因为它希望拥有自己专有的格式，并可以从中获得版税收益。

索尼公司的CEO出井伸之在接受《红鲱鱼》杂志的编辑安东尼•帕金斯采访时说：“你知道史蒂夫，他有自己的打算。虽然他是个天才，但是他不愿意和别人分享一切。大公司很难与他合作……那简直是一场噩梦。”索尼公司北美区总裁霍华德•斯金格（Howard Stringer）补充道：“说实话，寻求与他合作简直就是在浪费时间。”

后来，索尼公司和环球音乐集团合作，创建了一个叫做Pressplay的订阅服务。同时，AOL时代华纳、贝塔斯曼（Bertelsmann）及百代唱片（EMI）和里尔网络合作，推出了MusicNet。这两个平台都不会把自己的歌曲授权给对方，所以它们各自拥有一半的资源。而且它们仅为用户提供播放功能，不提供下载，所以如果你的订阅过期了，就无法再访问。另外，它们还有诸多复杂的限制条款和笨拙的界面。事实上，这两款软件因为“不分伯仲”，在《计算机世界》杂志（PC World）评选出来的“历史上最差的25款科技产品”中并列第九。杂志上这样写道：“这些产品惊人的愚蠢功能说明唱片公司仍然没有理解用户需求。”

本来，乔布斯完全可以放任盗版的存在。免费音乐意味着能卖掉更多的iPod。但是，因为他真的热爱音乐，也热爱创作音乐的艺术家，所以他反对这种偷窃创意产品的行为。他后来告诉我：

从苹果公司创立之初，我就意识到，我们的成功是来自知识产权。如果人们可以任意复制或偷取我们的软件，我们早就破产了。如果知识产权不受到保护，我们也没有动力再去制作新软件或设计新产品了。如果没有了对知识产权的保护，那么很多创意公司就会消失，或者根本不会出现。其实说到底，道理很简单：偷窃是不道德的。这样做会伤害其他人，也有损自己的名誉。

然而他知道，阻止盗版的最佳办法——其实也是唯一办法——就是提供一个比那些音乐公司推出的愚蠢服务更加吸引人的选择。他告诉《君子》杂志的安迪•兰格（Andy Langer）：“我们相信，有80%下载盗版的人都是不得已的，只是没有给他们提供合法的选择而已。所以我们说：‘我们创立一个合法的途径吧。’这样大家都会受益。音乐公司能赢利，艺术家能赢利，苹果公司也能赢利，而用户也会有所收获，因为他们既享受到了更好的服务，又不必偷窃。”

就这样，乔布斯开始创立“iTunes商店”，并争取五大唱片公司的数字音乐的销售权。他回忆道：“我从来不会花太多时间去说服人们做对自己有利的事。”这些公司都担心定价模式和专辑的拆分，乔布斯回应说这项新服务只会在麦金塔上使用，只占有5%的市场。虽有小小的风险，但可以尝试。他说：“我们把市场份额小作为优势来说服音乐公司，即使iTunes商店失败了，也不会造成太大损失。”

乔布斯计划把每首歌曲的价格定为99美分——这是个简单又容易让人心动的价格。唱片公司将从中抽取70美分。乔布斯坚持认为，这种做法比音乐公司喜欢的月度订阅的模式更有吸引力，因为他认为（后来也被证明是正确的），人们和他们喜欢的歌曲之间有一种情感联系。他们希望拥有《给恶魔的同情》和《暴风雨中的庇护》，[3]而不仅仅是租用。他对《滚石》杂志的杰夫•古德尔（Jeff Goodell）说：“我觉得也可以发起第二波订阅服务模式，但是它恐怕不会成功。”

乔布斯还坚持在iTunes商店出售单首歌曲，而不仅是整张专辑。这就造成了和唱片公司之间最大的分歧，因为唱片公司赚钱的模式是在一张专辑中主打两三首好歌，另外填充一些一般的作品，然后一起打包出售。为了获得想要的歌曲，消费者就必须买下整张专辑。一些音乐人也从艺术家的立场反对乔布斯“拆分专辑”的做法。九寸钉乐队（Nine Inch Nails）的主唱特伦特•雷泽诺（Trent Reznor）说：“一张好的专辑具有一定的连贯性，所有歌曲之间是互相支持的。这也是我喜欢制作音乐的原因。”但反对无效。乔布斯回忆道：“盗版和网上下载早已将专辑分解了。如果你不能出售单首歌曲，那你也无法和盗版竞争。”

问题的核心是热爱科技的人和热爱艺术的人之间的分歧。乔布斯两个都爱，这一点在他为皮克斯公司和苹果公司工作时都有所体现，因此他也为二者之间建立了桥梁。正如他后来所说的：

当我去皮克斯公司工作时，我开始意识到这个巨大的分歧。科技公司不懂创意，他们也不欣赏依赖直觉的思维方式，比如唱片公司的A&R部门[4]听了100个人演唱之后就能感觉到哪5个人会成功。他们之所以认为创意人员只是整天窝在沙发里，自由散漫，是因为他们从来没见过在皮克斯这样的地方，创意人员是多么富有紧迫感和专业素养。另一方面，音乐公司也对技术完全没概念。他们认为他们总能从外面雇到一些技术人员。但是这就像苹果公司去找人制作音乐一样。我们只能得到二流的A&R人员，就像音乐公司只能找到二流技术人员一样。我属于少数人，既懂得发明技术需要直觉和创造力，也知道制作艺术作品需要接受真正的专业训练。

乔布斯与时代华纳旗下的AOL的CEO巴里•舒勒（Barry Schuler）是老交情，于是开始就如何把唱片品牌融入iTunes商店寻求他的建议。舒勒告诉他：“盗版颠覆了所有人的认知。而能够与之抗衡的就是把iTunes做成一种端到端一体化的服务，从iPod到商店，你就能最好地保护这些音乐。”2002年3月的一天，舒勒接到了乔布斯的电话，并决定要维迪奇加入到这个电话会议中。乔布斯问维迪奇，是否可以带上华纳音乐的总裁罗杰•艾姆斯（Roger Ames）一起来库比蒂诺开会。这一次乔布斯表现得很有亲和力。艾姆斯是个幽默风趣又聪明的英国人，属于乔布斯喜欢的类型（就像詹姆斯•文森特和乔尼•艾弗）。所以“好脾气的史蒂夫”出现了。在会议初期，乔布斯甚至还搞起了“外交”。当iTunes的主管埃迪•库埃和艾姆斯争论起为什么英国的广播没有美国的那么有活力时，乔布斯打断了他们，说：“我们虽然懂技术，但不算懂音乐，所以不要争了。”

会议一开始，艾姆斯请乔布斯支持一种新的带有防复制功能的CD格式。乔布斯很快就同意了，然后把话题转向了他想讨论的内容。他说，华纳音乐应该帮助苹果公司建立一个简洁明快的网上iTunes商店，然后再向整个业界进行推广。

艾姆斯之前在一次董事会会议中提出，希望集团的AOL部门能够提升他们刚起步的音乐下载服务，但没有获得支持。他回忆道：“当我用AOL下载了歌曲，我在我那台烂电脑上怎么也找不到这首歌。”所以，当乔布斯展示了iTunes商店的雏形时，艾姆斯大感震撼。他说：“对，对，这恰恰是我们一直期待的模式。”他同意华纳音乐加入，并负责聚拢其他的音乐公司。

乔布斯飞到美国东部，向时代华纳的其他高层展示iTunes服务。维迪奇回忆道：“他坐在一台苹果电脑前，就像是一个孩子在玩他心爱的玩具。和其他CEO不同，他对他的产品全心投入。”艾姆斯和乔布斯开始敲定iTunes商店的一些细节，包括一首歌曲能被下载到不同设备上的次数，以及防复制系统怎么运作。他们很快就达成了一致，并开始集结其他的唱片公司。

“放养猫”[5]

环球音乐集团的CEO道格•莫里斯（Doug Morris）是他们要拉拢的关键人物。他旗下有很多“必备艺人”，包括U2乐队、艾米纳姆（Eminem），以及玛利亚•凯莉（Mariah Carey），还有魔城唱片（Motown）和Interscope-Geffen-A&M（IGA）两大巨头。莫里斯很希望能够合作。他比任何人都更担心盗版问题，也受够了唱片公司里那些二流技术人员的水平。莫里斯回忆道：“这简直就像当年的荒蛮西部。没有人愿意卖数字音乐，他们宁愿和盗版同流合污。我们在唱片公司里所作的努力全部失败了。音乐人和科技人员之间的技能属性差距太大了。”

艾姆斯和乔布斯一起徒步前往莫里斯在百老汇的办公室，在路上，艾姆斯向乔布斯简要地提示了一下稍后要谈的内容。这些提示收到了效果。让莫里斯惊叹的是，乔布斯把一切都整合在iTunes商店里了，方便了用户的同时也保证了唱片公司的利益。莫里斯说：“史蒂夫做了一件伟大的事。他提出了一个完整的系统——iTunes商店、音乐管理软件和iPod。整个过程非常顺畅，他把这些服务都打包了。”

莫里斯承认乔布斯具有唱片公司普遍缺乏的技术视野。他和自己的技术副总裁说：“我们当然要依靠乔布斯来做这些。因为环球音乐集团里没有一个人了解技术方面的知识。”但这番话并没有使技术人员愿意与乔布斯合作，莫里斯只能压制住他们的反对意见，并快速促成合作。他们给苹果的数字版权管理系统FairPlay又增加了一些限制条款，保证已购买的歌曲不会被下载到太多设备上。但是总的来说，他们都比较认同乔布斯与艾姆斯及其华纳的同事研究出来的iTunes商店的概念。

莫里斯很欣赏乔布斯，他立刻打电话给音乐集团旗下公司IGA的董事长吉米•约维内（Jimmy Iovine），约维内是个语速很快又有些急性子的人，和莫里斯是很好的朋友，在过去30年中几乎每天都有交流。莫里斯回忆道：“当我遇到史蒂夫，我就感觉到他是我们的救世主，所以我立刻把吉米找来，给我们增加点儿印象分。”

乔布斯也可以在自己愿意时表现出超乎寻常的好脾气，在约维内飞到库比蒂诺来会面时，他就展露了这一面。“看，多简单。”他对约维内说，“你们的技术同事永远不会做这个，在唱片公司里没有人可以把它变得足够简单。”

约维内马上给莫里斯打了电话，他说：“这家伙的确与众不同！你说得没错，他有个现成的解决方案。”接下来两人又抱怨了他们是如何在过去两年里与索尼公司合作，却一无所获。约维内告诉莫里斯：“索尼永远解决不了问题。”他们最终达成一致，终止与索尼的合作，加入苹果阵营。约维内说：“索尼错过这个好机会的原因让我简直不敢相信，这真是个可以记入史册的大错。如果部门之间合作不力，史蒂夫会解雇有关人员，但是索尼内部一直搞得一团糟却没人出面解决。”

实际上，索尼给苹果提供了一个清晰的反面教材。他们的消费电子产品部门能制造出时髦漂亮的产品；他们的音乐部门也签约了当红的艺人（比如鲍勃•迪伦）。但是由于每一个部门都在竭力保护自己的利益，所以整个公司也无法合作推出端到端的服务。

索尼音乐的新总裁安迪•拉克（Andy Lack）面临着一项艰巨的任务——和乔布斯谈判，争取把索尼的音乐放进iTunes商店里出售。拉克是一个精明能干、不服输的人。他曾是哥伦比亚广播公司的制片人、全国广播公司的总裁，在电视新闻界是个响当当的人物。他看人很准，而且很有幽默感。他意识到，对于索尼来说，在iTunes商店出售音乐是一个既疯狂又必要的选择——对于唱片行业来说很多决定都是这样作出的。苹果将采用一种强盗式的做法，不仅要从歌曲中抽取利润，还要连带促进iPod的销售。拉克认为，既然是唱片公司促成了iPod的成功，那么他们也应该从iPod的销售利润中分一杯羹。

乔布斯可以和拉克在许多问题上达成一致，他也对拉克表示，想要成为音乐公司真正的合作伙伴。“史蒂夫，如果我们合作，你要答应每出售一台iPod就要给我一些好处。”拉克提高了声调对他说，“虽然你的机器不错，但是我们的音乐也促进了它的销售。这就是我认为的真正的合作关系。”

“我答应你的条件。”乔布斯不止一次说出这样的话，但是之后他就会到道格•莫里斯和罗杰•艾姆斯那里去抱怨，带着一丝“阴谋”意味，说拉克根本没弄明白，他对音乐产业并不在行，而且也没有莫里斯和艾姆斯聪明。拉克说：“经典的史蒂夫风格就是，他会同意一些事，但永远不会实现。他会把你设进一个局，然后置之不理。他的表现是病态的，但这点在谈判中很有用。他的确是个天才。”

拉克知道，他是最后的抵抗者，除非能获得业内其他人的支持，否则自己无法赢得这场战役。但是乔布斯不惜甜言蜜语，并用苹果公司的营销优势把其他人拉拢得很好。拉克说：“如果整个业界结成联盟，我们就可以拿到授权费，这样我们就会有两个收入来源，这正是我们梦寐以求的。我们帮助提升了iPod的销量，所以这个要求也是合理的。”当然，这也是乔布斯端到端一体化战略的精妙之处：iTunes上的歌曲首先促进了iPod的销售，从而拉动麦金塔的销售。让拉克更为恼火的是，索尼公司原本也可以采用这种策略，但是它的硬件部门、软件部门以及内容部门永远都无法统一步调。

乔布斯也在努力拉拢拉克。一次在纽约出差期间，他邀请拉克来他住的四季酒店顶楼的套房。乔布斯还特意为两人订了一份早餐——燕麦片和鲜莓，而且“格外殷勤”。拉克回忆道：“但是杰克•韦尔奇（Jack Welch）教我不要‘被迷惑’。莫里斯和艾姆斯就抵挡不住诱惑。他们会说，‘你不懂的。你应该去投怀送抱。’他们也的确这么做了。这样一来，我就成了孤零零一个人。”

即使后来索尼同意了在iTunes商店出售音乐，但双方的关系也仍旧充满争议，每一轮合同续签和条款更改都要经过一番决战。乔布斯说：“和安迪共事，你得忍受他的‘自我’过度膨胀。他从来都没有真正懂得音乐行业，他也从来都没作出过什么贡献。有时，我甚至觉得他是个侦探。”当我复述了乔布斯的这番话后，拉克回应道：“我是在为索尼和整个音乐行业争取利益，所以我能理解他为什么觉得我是个侦探。”

不过，仅仅把唱片公司拉拢进iTunes还不足够。有很多音乐人在合同中有这样的条款：他们可以自己控制数字歌曲的发行，或者禁止他们的歌曲从专辑中被抽出单独售卖。所以乔布斯又开始拉拢一些顶尖的音乐人。他从中收获了乐趣，同时也发现，这比想象中要困难得多。

在iTunes发布之前，乔布斯约见了至少20多位主流歌手，包括波诺、米克•贾格尔，以及雪儿•克罗（Sheryl Crow）。“他会在夜里10点给我家打电话，不管不顾，说他还是需要得到齐柏林飞船乐队和麦当娜的支持。”华纳唱片的罗杰•艾姆斯回忆道，“他已经下定决心，但是这些歌手中，有几位是谁都无法说服的。”

或许最奇怪的会面就要算“德瑞博士”（Dr. Dre）去苹果总部拜访乔布斯的那次。乔布斯喜欢披头士乐队和鲍勃•迪伦，但是他承认，最近流行起来的说唱音乐让他动摇了。现在，乔布斯想要把艾米纳姆和其他说唱歌手的歌曲加入iTunes商店里出售，所以要先与德瑞博士套近乎，因为他曾是艾米纳姆的导师。当乔布斯向他展示iTunes商店和iPod之间的完美结合时，德瑞博士惊呼：“天哪，终于有人走对路子了。”

乔布斯喜欢的另一种风格完全不同的音乐人，是小号演奏家温顿•马萨里斯（Wynton Marsalis），他当时正在西海岸为林肯中心爵士乐队进行募捐巡演，并要会见乔布斯的妻子劳伦。乔布斯坚持让他来到了帕洛奥图的家里，然后给他展示了iTunes。他问马萨里斯：“你想找什么音乐？”“贝多芬。”小号手答道。“看看iTunes能做到什么吧！”乔布斯努力让马萨里斯不要走神儿。“看看iTunes的界面是怎么工作的。”马萨里斯之后回忆道：“我对计算机方面的东西不怎么感兴趣，而且我也一直在向他强调这一点。但是他在那里摆弄了两个小时，就像着了魔一样。过了一会儿，我的视线从计算机转移到了他身上，因为我着迷于他的热情。”

乔布斯在2003年4月28日推出了iTunes商店，发布会在旧金山的莫斯康尼会议中心（Moscone Convention Center）举行。他头发修得很短，有点儿谢顶，脸上特意留着胡须。乔布斯走上台，首先讲了Napster是怎样“体现出互联网就是为音乐分享而服务的”。他说，它的下一代，Kazaa，提供免费的音乐。你怎样和它们竞争？为了回答这个问题，他开始介绍这些免费服务的式微。下载的内容不可靠，而且质量通常很差。“很多歌曲都是7岁小孩编的码，他们做得并不怎么样。”此外，也不提供试听和专辑封面。之后他还补充了一句：“最糟糕的一点——这是偷窃行为，会遭报应的。”

那么，为什么这些盗版网站还这么猖獗？乔布斯说，是因为没有别的选择。像按键播放和音乐网这样的订阅服务“把你像罪犯一样对待”，他一边说，一边展示了一张穿着条纹囚服的囚犯照片。接下来的一页是鲍勃•迪伦的照片。“人们想要拥有自己喜欢的音乐！”

在和一些唱片公司进行了很多轮谈判之后，他说：“他们想加入我们，和我们一起改变世界。”iTunes商店起初会有20万首歌曲，之后的每一天都会有新增曲目。他还说，有了iTunes商店，你可以得到你想要的歌曲，把它们刻录成CD，不用担心质量问题，可以在下载之前试听曲目，还可以用iMovie和iDVD以这些歌曲为配乐“制作你自己的音乐大碟”。价格如何？99美分。他说，还不到一杯星巴克拿铁咖啡价格的1/3。为什么花这个钱是值得的？因为要从Kazaa下载一首优质的歌曲需要15分钟，而iTunes只需要1分钟。为了省4美元而花费整整1个小时，他说：“你赚得比最低时薪还要低！”还有……“用iTunes下载歌曲，不再偷窃。你种下的是善因。”

最热烈的掌声来自观众席的前排，几大唱片公司的老板都坐在那里，包括道格•莫里斯，他的旁边是戴着棒球帽的吉米•约维内，还有华纳音乐的所有高层。负责iTunes商店的埃迪•库埃预计，苹果将在未来6个月销售100万首歌曲。但事实上，iTunes商店在6天内就卖掉了100万首。乔布斯宣告：“这将作为音乐行业的一个转折点被载入史册。”

微软公司

“我们被干掉了。”

这是微软公司负责Windows系统开发的主管吉姆•阿尔钦（Jim Allchin）发给4个同事的一封直言不讳的邮件，发件时间是下午5点钟，吉姆刚刚看完iTunes商店的发布会。整封邮件只有两句话，除了上面的这句，还有一句：“他们是怎么把音乐公司给拉进来的？”

那天晚上，负责运营微软在线业务的戴维•科尔（David Cole）回信了：“一旦苹果把iTunes引入Windows系统（我觉得他们不会愚蠢到不进军Windows），那我们才是真的有麻烦了。”他说，Windows团队需要“把这种解决方案推向市场”。他还补充道：“我们的关注点和目标要集中在端到端服务上，传递用户价值，这是我们现在还没能做到的。”即使微软有自己的网络服务（MSN），但它并没有像苹果那样提供“端到端的服务”。

比尔•盖茨在当晚10点46分发表了评论，标题是“还是苹果的乔布斯”——他的沮丧表露无遗。他说：“史蒂夫•乔布斯有种惊人的能力：把关注点放在真正有价值的地方，能找来会做用户界面的人，以及革命性的营销手段。”他也非常惊讶于乔布斯能说服那么多唱片公司加入他的商店。“这在我看来很奇怪。音乐公司提供的服务都太不人性化了。但不知为什么，他们却决定把这个绝好的机会让给苹果。”

还有一点让盖茨觉得奇怪：除了苹果之外，没有其他公司推出过购买歌曲的服务，而都是采用月度订阅的方式。他写道：“我说奇怪并不是指我们搞砸了——至少，如果我们搞砸了，那么Real、PressPlay和MusicNet，甚至每个公司也都搞砸。既然乔布斯已经做了，那我们就需要赶快去找一些同样好的用户界面、拿到同样好的版权……我认为我们需要一些计划来证明自己，即使乔布斯又一次让我们措手不及，我们也可以迅速行动起来，做出更好的东西。”这种私下的说法让人吃惊，无异于承认：微软再一次被赶超，被打了个措手不及，它也将再次复制苹果的模式，奋起直追。但是和索尼一样，微软从来都没有完成这个任务，即使乔布斯已经给他们指明了方向。

事实上，苹果继续向微软开火，而且还是以科尔预计到的方式——苹果把iTunes软件和商店引入到了Windows系统。但是这也引起了内部的激烈争论。首先，乔布斯和他的团队需要决定是否要让iPod和Windows计算机兼容。起初，乔布斯是反对的，他回忆道：“如果iPod只能用在苹果电脑上，就可以促进苹果电脑的销售，而且销量比我们预期的更多。”但是4位主要高层——席勒、鲁宾斯坦、罗宾和法德尔都不同意他的观点。他们的争论主要围绕苹果公司的未来。席勒说：“我们觉得，我们应该立足于音乐播放器市场，而不仅仅是苹果电脑。”

乔布斯一直希望苹果公司能建立起独立统一的乌托邦，在这个神奇的围墙花园里，硬件、软件和外围设备完美结合，创造一种绝妙的体验，某一个产品的成功也能促进所有关联产品的销售。然而现在，他正面临一个压力——让他最热门的新产品和Windows计算机配置在一起，这显然违背了他的天性。乔布斯回忆道：“这场拉锯战持续了好几个月。所有人都站在我的对立面。”有一次，他甚至宣称Windows用户只能等他死了才可以使用iPod。但是他的团队仍在竭力推动这个建议。法德尔说：“iPod的确需要打入个人电脑市场。”

最终，乔布斯决定：“除非你们可以证明给我看这具有商业价值，否则我不会同意的。”这其实是他让步的方式。其实抛开情感和教条来说，很容易证明Windows用户购买iPod所体现的商业价值。他们请来了专家，分析了很多种销售情况，结果每种情况都证明这样做能带来更多利润。席勒说：“我们制作了一张数据表。在任何一种情况下，无论将各种苹果电脑如何搭配，它们的销量都无法超过iPod的销量。”有时乔布斯愿意放下身段作出妥协，但他在让步这个问题上从来都没有好名声。一次会议上，他们向他展示了分析结果。他说：“去他的！我已经厌烦了听你们这群浑蛋说话。你们爱怎么做就怎么做吧。”

但这又带来了另一个问题：如果苹果允许iPod和Windows计算机兼容，那么它是否要为Windows用户开发一个新版本的iTunes音乐管理软件？和往常一样，乔布斯认为硬件和软件应该一体化。用户体验依赖于iPod和计算机上的iTunes软件的完全同步（从某种意义上可以这么说）。席勒反对专门制作一个软件，他回忆说：“我觉得这样做太荒谬了，因为我们又不是做Windows软件的。但是史蒂夫一直坚持说：‘既然我们要做这件事，就应该做得漂亮。’”

席勒的意见起初占了上风。苹果先通过一家外部公司MusicMatch的软件来实现iPod和Windows系统兼容。但是这个软件太笨拙了——这也证明了乔布斯的观点是对的。之后，苹果迅速为制作Windows版本的iTunes迈出了第一步。乔布斯回忆道：

为了让iPod在Windows计算机上使用，我们起初和一个制作播放器软件的公司合作，并告诉了他们连接iPod的秘诀，但是他们做得太差了。这是整个世界上最糟糕的事情，因为这家公司控制了用户体验中的关键部分。所以我们容忍了这个讨厌的外部播放器长达6个月，之后我们终于写出了Windows版的iTunes软件。最终，你还是不想让其他人去控制用户体验。人们可能对此有非议，但我一直非常坚持这个做法。

把iTunes装在Windows系统里，也意味着要和所有的音乐公司重新谈判。因为此前签订的协议中明确约定，保证iTunes仅仅是为麦金塔用户这一小众群体服务的。索尼公司尤其反对这个改变。安迪•拉克认为这是乔布斯又一次在合同签订之后修改条款——也确实如此。但是当时，其他的唱片公司都对iTunes的新举动感到高兴，这样一来索尼公司也不得不停止抵抗。

2003年10月，乔布斯在旧金山的一次产品推介会上发布了Windows版本的iTunes。“在我们加上这个功能之前，人们以为我们永远不会这样做。”他一边说，一边在大屏幕前挥手——幻灯片上写着“冰封地狱”[6]。这次展示还包括iChat的界面外观，以及米克•贾格尔、德瑞博士和波诺的视频。“这对音乐人和音乐来说都是个很新潮的玩意儿。”波诺这样评价iPod和iTunes，“所以我才要来拍苹果的马屁，要知道我可不是到处拍马屁的人。”

乔布斯从来都不是谦虚保守的人。他对着正在欢呼的人群宣布：“Windows版的iTunes很可能是Windows系统里最棒的应用程序！”

微软一点儿都不领情。比尔•盖茨在接受《商业周刊》采访时说：“他们现在采取的策略和当初进攻计算机市场时一样，他们要同时控制硬件和软件。我们和苹果的做法不太一样，我们会给用户更多选择。”直到3年之后，2006年11月，微软终于对iPod宣战，推出了Zune播放器，和iPod外观类似，但没有iPod轻巧。两年过去，它的市场份额还不到5%。又过了几年，乔布斯直截了当地指出了造成Zune缺乏灵感的设计和市场疲弱的原因：

随着年纪增长，我越发懂得“动机”的重要性。Zune是一个败笔，因为微软公司的人并不像我们这样热爱音乐和艺术。我们赢了，是因为我们发自内心地热爱音乐。我们做iPod是为了自己。当你真正为自己、为好朋友或家人做一些事时，你就不会轻易放弃。但如果你不热爱这件事，那么你就不会多走一步，也不情愿在周末加班，只会安于现状。

“铃鼓先生”[7]

安迪•拉克在索尼参加的第一次年度会议是在2003年4月，和苹果公司推出iTunes商店的时间在同一周。他在4个月之前被指派掌管音乐部门，花了很多时间和乔布斯谈判。实际上，他带着最新版本的iPod和关于iTunes商店的介绍，从库比蒂诺直接飞到了东京。在200位经理面前，他从口袋里拿出了iPod，“就是这个。”CEO出井伸之和索尼北美区总裁霍华德•斯金格看了看。“随身听的大敌来了。这并不是个徒有其表、滥竽充数的东西。我们收购一家音乐公司的原因就是为了能做出这样的产品。我们可以做得更好。”

但是索尼并没有做到。它拥有前卫的便携式随身听系列，有一家很棒的唱片公司，还有多年制造精致的消费电子产品的经验。它拥有所有能与乔布斯的“硬件、软件、设备、内容销售整合战略”相匹敌的资本。那为什么失败了？一部分原因在于索尼是一家像AOL时代华纳这样的大公司，旗下有多个分支（“分支”这个词本身就不吉利），每个分支都有自己的“底线”。在这样的公司里，如果让多个分支为了共同目标而协同运作，通常是很难实现的。

乔布斯没有把苹果公司分割成多个自主的分支，他紧密地控制着他所有的团队，并促使他们作为一个团结而灵活的整体一起工作，全公司只有一条“损益底线”。蒂姆•库克说：“我们没有财务独立核算的事业部，全公司统一核算。”

此外，和其他很多公司一样，索尼也很担心“内部相残”。如果他们推出了一个音乐播放器，以及一个方便人们分享数字音乐的服务，那么唱片分支的销售就会受到影响。乔布斯的一个商业原则就是：永远不要害怕内部相残。他说：“与其被别人取代，不如自己取代自己。”所以，即使iPhone的出现会蚕食iPod的销售，或者iPad影响了笔记本电脑的销售，都没有阻碍他的想法。

这一年7月，索尼聘请了一位唱片业资深人士杰伊•萨米特（Jay Samit）来制作一款和iTunes类似的服务软件。这款软件被命名为Sony Connect，能够在线销售音乐，并能够在索尼的便携式音乐设备上加以播放。《纽约时报》报道说：“这一举动马上就被看做是电子产品和内容领域的结合，虽然有时二者是相冲突的。内部纷争是随身听发明者和便携音乐播放器市场第一大巨头索尼被苹果打败的原因，很多人都这么认为。”2004年5月，Sony Connect发布了。但是只维持了3年，索尼就关闭了这项服务。

微软愿意把Windows Media软件和数字版权授予其他公司，就像他们在20世纪80年代授权操作系统一样。但另一方面，乔布斯不会把苹果的FairPlay授权给其他的设备制造商，这个软件只能在iPod上运行；而且他也不允许其他网上商店销售供iPod播放的歌曲。一些专家认为，这将最终导致苹果损失市场份额，就像20世纪80年代计算机大战时那样。哈佛商学院的教授克莱顿•克里斯坦森（Clayton Christensen）告诉《连线》杂志：“如果苹果继续依靠这种‘专有制’结构，iPod很可能变成一个小众产品。”［虽然这个预言没成真，但不妨碍克里斯坦森是世界上最有预见性、最富洞察力的商业分析师之一。乔布斯深受他的书《创新者的窘境》（The Innovator's Dilemma）影响。］比尔•盖茨也有相同的看法。他说：“做音乐没什么特别的。这一点在个人电脑方面得到了体现，容许选择，是行之有效的方式。”

2004年7月，RealNetworks的创始人罗伯•格拉瑟（Rob Glaser）试图绕开苹果的限制，推出了一项名为Harmony（和谐）的服务。他曾经努力说服乔布斯把苹果的FairPlay格式授权给Harmony，但是未能如愿，于是格拉瑟就把FairPlay格式做了逆向工程，并使用在Harmony出售的歌曲上。格拉瑟的策略是让Harmony出售的歌曲能够在任何设备上播放，包括iPod、Zune和Rio。之后他还发布了以“选择自由”为口号的营销活动。乔布斯怒不可遏，发布新闻稿称，苹果“非常吃惊里尔网络采用黑客式的不道德手段侵入iPod”。作为回应，里尔网络发起了一次网络请愿，广为呼吁：“嗨，苹果！不要毁了我的iPod。”随后的几个月内，乔布斯一直保持沉默，但是在10月，他发布了一款新版的iPod软件，不再支持从Harmony购买的任何歌曲。格拉瑟说：“史蒂夫是个独一无二的家伙。你和他做生意的时候就能感受到这一点了。”

同时，乔布斯和他的团队——鲁宾斯坦、法德尔、罗宾以及艾弗——也在不断地推出新版本的iPod，产品大受欢迎之余，更稳固了苹果的领先地位。2004年1月，苹果宣布了第一项重大的改革——推出iPod Mini，比最初的iPod小很多，和一张名片差不多大，但是容量也更小，价格不变。有一段时间，乔布斯曾想过放弃这个想法，因为他不理解为什么有人会花同样的价钱买更小的容量。法德尔说：“他平时不怎么运动，所以他也不知道iPod Mini在跑步或去健身时有多方便。”事实上，iPod Mini真正使iPod站稳了市场，消灭了其他经营小体积闪存播放器的竞争者。在iPod Mini发布18个月之后，苹果在便携式音乐播放器市场中的份额从31%增加到了74%。

2005年1月，苹果引入了iPod Shuffle，这是一个更具革命性的创新。乔布斯注意到iPod上面的“随机播放”功能非常受欢迎，它可以让使用者以随机顺序播放歌曲。这是因为人们喜欢遇到惊喜，而且也懒于对播放列表进行设置和改动。有一些用户甚至热衷于观察歌曲的选择是否是真正的随机，因为如果真的是随机播放，那为什么他们的iPod总是回到比如内维尔兄弟乐队（The Neville Brothers）这儿来？

这个功能引出了iPod Shuffle。当鲁宾斯坦和法德尔努力制造一款体积更小、价格更低的闪存播放器时，他们一直在尝试把屏幕的面积缩小之类的事情。有一次，乔布斯提出了一个疯狂的建议：干脆把屏幕去掉吧。“什么？！”法德尔没有反应过来。“去掉屏幕。”乔布斯坚持。法德尔担心的是用户怎么找歌曲，而乔布斯的观点是他们根本不需要找歌曲，歌曲可以随机播放。毕竟，所有的歌曲都是用户自己挑选的，他们只需要在碰到不想听的歌曲时按“下一首”跳过去。iPod Shuffle的广告词是：“拥抱不确定性。”

随着竞争者的踌躇不前和苹果的不断创新，音乐日益成为了苹果公司的一大块业务。到2007年1月，iPod的销售收入占到了苹果总收入的一半，同时也为苹果品牌增加了价值。然而更大的成功来自iTunes商店。自从在2003年4月发布后的6天内卖出100万首歌曲开始，iTunes商店在第一年一共卖出7 000万首歌曲。2006年2月，iTunes商店卖出了第10亿首歌曲，买家是来自密歇根州西布鲁姆菲尔德的16岁男孩阿历克斯•奥斯特洛夫斯基（Alex Ostrovsky），他买的是酷玩乐队（Coldplay）的《音速飞行》（Speed of Sound）。乔布斯亲自打电话向他祝贺，并赠送了他10部iPod、1台iMac，还有1张价值1万美元的音乐礼品券。2010年2月，乔治亚州的伍德斯托克，一位71岁的老人路易•舒尔策（Louie Sulcer）下载了第100亿首歌曲——约翰尼•卡什（Johnny Cash）的《世事如此》（Guess Things Happen That Way）。

iTunes商店的成功还带来了一个微妙的好处。2011年，出现了一种重要的全新商业模式：iTunes商店成了这样一项服务：能把信任它的用户的在线身份和支付信息收集起来。苹果与亚马逊、维萨（Visa）信用卡、贝宝（PayPal）在线支付、美国运通银行，以及其他一些服务商进行合作，将信任它们的用户收录进数据库，里面包含了用户的邮箱地址和信用卡信息，方便他们以安全和便利的方式进行在线购买。除了音乐，苹果还可通过在线商店提供杂志订阅服务，在订单达成之后，苹果将代替杂志出版商和订阅者建立直接的联系。随着iTunes商店开始销售视频、应用程序和订阅服务，截止到2011年6月，该数据库中已有2.25亿活跃用户，把苹果带入了数字商业的新时代。

[1] 原文为“I’m the pied piper”，是海滩男孩乐队（The Beach Boys）的一首歌曲名。

[2] Keystone Kops，原为滑稽剧片名，后被用来指出现混乱现象的团体。

[3] 《给恶魔的同情》（Sympathy for the Devil），滚石乐队的一首歌曲名。《暴风雨中的庇护》（Shelter from the Storm），鲍勃· 迪伦的一首歌曲名。

[4] A&R全称为“artist and repertoire”，是唱片公司下属的一个部门，负责发掘、培养歌手或艺人。

[5] 原文为“Herding cats”，猫是以喜欢自由出名的，向来不喜欢被驯服，因此驯服一只猫绝非易事，意指“非常困难的事”。这也是一首歌曲的名字。

[6] 老鹰乐队（The Eagles）的一首歌曲名“Hell Freezes Over”，这里用的是过去式“Hell Froze Over”，以此强调苹果已不再如此。

[7] “Mr. Tambourine Man”，鲍勃· 迪伦的一首歌曲名。

第三十一章爱音乐的人

Music Man 爱音乐的人

The soundtrack of his life 他生命中的音乐轨迹

2004 年，吉米· 约维内、波诺、乔布斯与“刀刃”

他的iPod里面有什么歌？

随着iPod现象越来越热，从总统候选人、二线明星，到初次约会的人、英国女王，只要是戴着白色耳机的人，见面时都会被问到这样一个问题：“你的iPod里面有什么歌？”这个热门话题开始于《纽约时报》记者伊丽莎白•布米勒（Elisabeth Bumiller）在2005年初写的一篇文章。文章是分析时任美国总统的乔治•W•布什（George W. Bush）在被问到这个问题时的回答。她写道：“布什的iPod里面大部分都是传统的乡村音乐。其中包括范•莫里森（Van Morrison），他的那首《棕色眼睛的女孩》（Brown Eyed Girl）是布什的最爱；还有约翰•弗格迪（John Fogerty）那首主打曲《中外场》（Centerfield）。”她还找来《滚石》杂志的编辑史蒂芬•列维分析布什的歌单。列维评论道：“有趣的地方在于总统喜欢的歌手都不喜欢他。”

史蒂芬•列维在《完美之物》（The Perfect Thing）一书中写道：“只要把你的iPod交给一个朋友、你初次约会的人，或者是飞机上那个坐在你身旁的陌生人，你就像一本书一样被打开了。所有人只需要用转盘浏览一遍你的歌曲库，从音乐角度上说，你就一丝不挂了。暴露的不仅仅是你的喜好——而是你是一个怎样的人。”所以，有一天，当我和乔布斯坐在他家的客厅里听音乐时，我让乔布斯给我看看他的iPod。他给了我一部他在2004年装满了音乐的iPod。

不出所料，这里面有迪伦的所有6张系列合辑，包括多年前在乔布斯刚刚迷上迪伦时，和沃兹尼亚克用磁带录下来的那几首当时尚未正式发行的歌曲。另外还有15张迪伦的其他专辑，从1962年的第一张《鲍勃•迪伦》开始，到1989年的《噢，仁慈》（Oh Mercy）。乔布斯花了很多时间和安迪•赫茨菲尔德及其他人争论迪伦后来的专辑——事实上，自从1975年的《路上的血迹》之后，迪伦的表现就不如从前了。但有一个例外就是2000年的电影《天才小子》（Wonder Boys）中的插曲《一切都已改变》（Things Have Changed）。不过，他的iPod里没有1985年的《皇帝讽刺剧》，这是赫茨菲尔德在乔布斯被赶出苹果的那个周末送给他的专辑。

他的那只iPod里的另一部分珍藏是披头士，包括7张专辑：《一夜狂欢》（A Hard Day's Night）、《艾比路》（Abbey Road）、《救我！》（Help!）、《顺其自然》（Let It Be）、《魔法神秘之旅》（Magical Mystery Tour）、《遇见披头士》（Meet the Beatles!），以及《佩珀中士孤心俱乐部乐队》（Sgt. Pepper's Lonely Hearts Club Band）。独唱专辑没有收录其中。接下来是滚石乐队的6张专辑：《情感救援》（Emotional Rescue）、《闪光点》（Flash Point）、《“跳回去”精选大碟》（Jump Back）、《一些女孩》（Some Girls）、《手指冒汗》（Sticky Fingers），以及《为你文身》（Tattoo You）。对于迪伦和披头士的专辑来说，乔布斯放进去的几乎都是整张专辑，但是他也认为专辑可以并且应该被拆分，在他的iPod里，滚石乐队和其他歌手都是每张专辑收录了三四首歌。此外，他的播放列表里还有曾经的女友琼•贝兹的歌，是从4张专辑中挑选出来的，其中有两首不同版本的《爱就那么回事》（Love Is Just a Four Letter Word）。

这只iPod中的歌曲反映出他的主人是一个生活在20世纪70年代但心却埋在60年代的孩子。那个时候的艺术家包括了艾瑞莎（Aretha）、比比金（B.B. King）、巴迪•霍利（Buddy Holly）、布法罗•斯普林菲尔德乐队（Buffalo Springfield）、唐•马克林（Don Mclean）、多诺万（Donovan）、大门乐队（The Doors）、詹尼斯•乔普林、杰弗逊飞船乐队、吉米•亨德里克斯、约翰尼•卡什、约翰•麦文盖博（John Mellencamp）、西蒙和加芬克尔（Simon & Garfunkel），甚至还有演奏《我是一个信徒》（I抦 a Believer）的门基乐队（The Monkees），以及演奏《乌利布利》（Wooly Bully）的Sam the Sham乐队。只有1/4的歌曲出自当时的流行歌手，比如一万个骗子乐队（10 000 Maniacs）、阿丽西娅•吉丝（Alicia Keys）、黑眼豆豆、酷玩乐队、蒂朵（Dido）、绿日乐队（Green Day）、约翰•梅尔（John Mayer，既是乔布斯也是苹果的朋友）、莫比（Moby，同上），以及波诺和U2乐队（同上）、席尔，还有“会说话的头”朋克乐队（Talking Heads）。古典音乐方面，有一些巴赫的曲目，包括《勃兰登堡协奏曲》。此外还有3张马友友的专辑。

2003年5月，乔布斯告诉雪儿•克罗他正在下载一些艾米纳姆的歌曲，还说“他已经开始进入我的生活了”。詹姆斯•文森特还带他去看了艾米纳姆的演唱会。即便如此，乔布斯也没有把这个说唱歌手放进他的播放列表里。在演唱会结束后，乔布斯和文森特说：“我不知道……”他后来告诉我，“艾米纳姆是我欣赏的一个艺术家，但我只是不想听他的歌，他不能让我产生像我对迪伦那样的共鸣。”所以，乔布斯2004年的音乐收藏并不是最新潮的，但却是他生命中的音乐轨迹，20世纪50年代出生的人会与之产生共鸣，甚至非常欣赏。

在他装满那个iPod 7年之后，他的喜好并没有太大改变。2011年3月，iPad 2面市时，他把他喜欢的音乐转存到了里面。一天下午，我和他坐在他家的客厅，他的手指在全新的iPad上滑动，带着一种怀旧的情绪，点击着他想听的歌曲。

我们先听了一些迪伦和披头士的歌，然后他似乎心事重重，选择了一首格林高利圣咏——《主的灵》（Spiritus Domini），是由本笃会僧侣合唱团（Benedictine monks）演唱的。他恍惚出神了一会儿，喃喃自语着：“简直太美了。”之后，他播放了巴赫的《F大调勃兰登堡协奏曲》和《十二平均律曲集》中的一段赋格曲。他说，巴赫是他最喜欢的古典音乐家。他尤其热衷于比较格伦•古尔德（Glenn Gould）弹奏录制的两个版本的《戈登堡变奏曲》之间的区别。古尔德第一次录制是在1955年，当时他刚22岁，还是个没什么名气的小钢琴师；1981年第二次录制时，距离古尔德去世仅一年时间。在一个下午，乔布斯在按顺序播放完两个版本的《戈登堡变奏曲》后说道：“它们就像白天与黑夜。第一版热情洋溢、年轻有活力，弹奏速度很快，像是神示；而第二个版本更加简洁，主题鲜明。你可以感受到一个经历丰富的灵魂，更加深沉而充满智慧。”那天是乔布斯第三次休病假期间，我问他更喜欢哪个版本。他说：“古尔德本人更喜欢第二版。我以前喜欢早期的版本，有活力的那一版。但是现在我能感受到他在两次演奏之间所经历的一切。”

然后他从宏伟的古典乐跳到了20世纪60年代，播放了多诺万的《捕风》（Catch the Wind）。当看到我面露疑惑，他说：“多诺万真的有些好作品，真的。”他切换到了《柔美之黄》（Mellow Yellow），但他后来也说这首歌也许不是最好的证明。“我们年轻时觉得它更好听。”

我问他，有哪些我们童年时代的歌曲到如今都历久弥新。他浏览了iPod的播放列表，找到了感恩而死乐队1969年的歌曲《约翰叔叔的乐队》（Uncle John's Band）。他随着旋律点头轻唱起来：“当生活看起来很简单时，危险正在你门外……”一时间，我们回到了那个躁动的、在冲突中戛然而止的60年代。“喔——哦，我想知道的是你还善良吗？”

然后，他换到了琼尼•米雪儿（Joni Mitchell）。他说：“她把她的女儿送给别人收养了。这首歌就是关于这个女孩的。”他播放了《小小格林》（Little Green），我们听着那悲伤的旋律和歌词：“你用你的新姓氏签订所有的文件，你觉得悲伤而遗憾，但是你不必羞愧。小格林，希望你有个美好的未来。”我问乔布斯是否还会经常想起自己被收养的事情。他说：“不，不怎么想。不太常想起。”

他说，那段日子，他想得更多的是关于成长，而不是自己的身世。这时他选择了琼尼•米雪儿最著名的一首歌《正反两面》（Both Sides Now），歌词是关于成长和智慧：“现在我看人生，看得到两面。看到得与失，却仍然迷惘。那时以为的人生，也许是幻象。人生啊，我真的不知道。”就像格伦•古尔德先后两次录制《戈登堡变奏曲》一样，米雪儿也在很多年之后重新录制了《正反两面》，在1969年的第一版之后，她又在2000年录了一个哀伤婉转的版本。他播放了第二版，并说道：“人们变老的过程真是有趣。”

他还补充道，有一些人并没有随着年龄的增长而更成熟。我问他想到了谁。他回答：“约翰•梅尔是世界上最棒的吉他演奏家之一，但是我觉得他挥霍了大把时间，他的生活失控了。”乔布斯很喜欢梅尔，还偶尔请他在帕洛奥图吃晚饭。梅尔在27岁时参加了2004年1月的Macworld大会，当时乔布斯介绍了GarageBand录音软件。自那之后，梅尔就成了Macworld大会的常客。乔布斯点击了梅尔最重磅的歌曲《地心引力》（Gravity），歌词是关于一个充满爱的男人梦想着丢掉地心引力的方法：“地心引力正在和我作对；地心引力要让我倒下。”乔布斯摇着头评价道：“我觉得他本质上是一个很好的孩子，他只是失控了。”

在听歌环节的最后，我问了他一个早就被问滥了的问题：“如果披头士和滚石乐队二选一，你会选哪个？”他回答：“如果地下室着火了，我只能救出一套碟片，我想我会拿披头士的。但是更难的选择是在披头士和迪伦之间。有些人复制了滚石，但是没有人能复制迪伦或披头士。”当他正在沉思我们是何等幸运、能在成长道路上听到这么棒的音乐时，他18岁的儿子走进了房间。乔布斯感叹道：“里德是不会理解的。”又或许里德能理解一些。他正穿着印有琼•贝兹的T恤衫，上面写着“永远年轻”（Forever Young）。

鲍勃•迪伦

在乔布斯的记忆中，唯一让他紧张得舌头打结的时刻就是见到鲍勃•迪伦。2004年10月，迪伦在帕洛奥图附近演出，当时乔布斯正处在第一次癌症手术后的恢复期。迪伦不是一个爱社交的人，不是波诺和鲍伊（Bowie）那样的人。迪伦从来都不能被称为是乔布斯的朋友，而且他也不在乎是或不是。不过，他曾邀请乔布斯在演唱会之前在他住的酒店见面。乔布斯回忆道：

我们坐在他房间外面的露台上，谈了两个小时。我真的非常紧张，因为他是我心目中的英雄之一。而且我也怕他本人不像我想象中那么聪明，或者他只是在“模仿”自己，就像很多人那样。但是我很高兴，因为他说话入木三分，他的一切都和我想象的一样。他非常开朗和真诚。他和我谈论他的生活，谈论写歌的过程。他说：“有时一些旋律就那么来了，我并不是刻意要作出曲子来。那样的事不会再有了，我怎么都不能再那样写曲子了。”他停顿了一下，然后用他沙哑的嗓音微笑着对我说：“但是我还是会哼出这些调调。”

迪伦再一次到附近演出时，他邀请乔布斯在演出前到他乘的旅行车上来坐坐。他问乔布斯最喜欢什么歌，乔布斯提到了《多余的清晨》（One Too Many Mornings），于是迪伦当晚就唱了这首歌。演出结束后，乔布斯走在回家的路上，一辆旅行车驶过他身旁，发出了刺耳的刹车声，车门滑开了，“喂，你听到我为你唱的歌了吗？”依旧是迪伦沙哑的声音。然后车就开走了。当乔布斯讲到这段故事的时候，他表示非常欣赏迪伦的嗓音。他回忆道：“他是我心目中经久不衰的英雄之一。我对他的喜爱随着时间而生长，现在已经成熟。我无法想象他在那么年轻时就取得了成功。”

在演唱会见到迪伦之后的几个月，乔布斯想到了一个伟大的计划。iTunes商店将推出一套迪伦的打包专辑，里面收录了迪伦的每一首歌曲，总共超过700首，售价199美元。乔布斯将成为迪伦进军数字时代的监护人。但是迪伦的唱片公司属于索尼，而索尼的安迪•拉克对这笔生意并不感兴趣，除非iTunes作出一些让步。另外，拉克认为199美元的价格太低了，贬低了迪伦的价值。拉克说：“鲍勃是国家级的珍宝，而乔布斯要把他的作品以一个低价放进iTunes，把他商品化。”这就触及了拉克和其他唱片业高层人士与乔布斯争论的核心：是乔布斯成了价格制定者，而不是他们。所以拉克拒绝了乔布斯的合作建议。

乔布斯说：“那好吧，我直接给迪伦打电话。”但是迪伦也没有处理过类似事件，所以他交给他的助理杰夫•罗森（Jeff Rosen）来处理。

“这真的是个坏主意。”拉克对罗森说，并向他展示了一些数字。“鲍勃是史蒂夫的偶像，史蒂夫会给他开出更高的价钱。”无论是从生意还是从个人角度出发，拉克都不想让乔布斯得逞，甚至还想借机将他一军。所以他私下里和罗森达成协议：“如果你能暂时拖延一下乔布斯，我明天会给你100万美元的支票。”拉克后来解释说，这笔钱只不过是抵扣后续版税的预付金而已：“是很多唱片公司的一项财务处理程序罢了。”罗森在45分钟之后回了电话，接受了拉克的提议。他回忆道：“安迪和我们一起解决了此事，并请求我们不要和乔布斯合作，我们同意了。我想这是安迪给了我们一笔预付版税。”

不过，到2006年，拉克卸任索尼BMG的CEO，乔布斯开始了新一轮谈判。他寄给迪伦一台iPod，里面装着迪伦所有的歌曲，然后他向罗森介绍了苹果的营销计划。8月，他宣布了这一重大交易。迪伦允许苹果以199美元的价格打包出售他录制过的所有歌曲，再额外提供他的最新专辑《摩登时代》（Modern Times）的抢先预定。乔布斯宣布说：“鲍勃•迪伦是我们这个时代最值得尊敬的诗人和音乐家之一，而且他也是我个人的偶像。”这套773首歌的专辑还收录了42首稀有作品，比如：1961年在明尼苏达州的一间酒店录制的《涉水而行》（Wade in the Water）；1962年格林尼治村煤气灯咖啡馆（Gaslight Café）现场音乐会版本的《英俊的莫利》（Handsome Molly）；1964年纽波特民谣音乐节上现场弹唱的《铃鼓先生》（Mr. Tambourine Man），这也是乔布斯最喜欢的一个版本；还有1965年的《歹徒布鲁斯》（Outlaw Blues）清唱版本。

作为交易的一部分，迪伦还拍了一部关于iPod的电视广告，并推广他的新专辑《摩登时代》。这是“汤姆•索亚让他的小伙伴帮他给栏杆刷漆”[1]的一次惊世骇俗的翻版。在过去，让名人做广告需要支付一大笔钱。但是到了2006年，情况完全变了，很多艺人希望出现在iPod广告里，因为这样的曝光更容易走红。詹姆斯•文森特在几年前就预料到了这种情况，当时乔布斯还在想着怎么和一些音乐人联系，并支付给他们拍广告的费用。文森特回答说：“不用着急，情况很快就会变化。苹果是一个与众不同的品牌，甚至比大多数艺人的品牌更酷。我们可以给我们使用的每个乐队准备1 000万美元的媒体费用，但是应该先着重和他们谈我们给他们创造的机会，不要急于支付。”

李•克劳回忆起当时苹果和广告公司的确有一些年轻员工不愿意让迪伦出面做广告。克劳说：“他们都担心他不像以前那么受欢迎了。”乔布斯完全不予理会，能和迪伦合作已经让他激动万分了。

乔布斯开始格外关注迪伦广告的每一个细节。罗森飞来库比蒂诺，和乔布斯一起挑选广告里使用的歌曲，最后他们选中了《有一天，宝贝》（Someday Baby）。克劳先用替身代替迪伦制作了一个样片，乔布斯批准了，然后再派人去纳什维尔让迪伦本人拍摄。但是等正式的片子回来之后，乔布斯又不满意了。他说这不够特别，他想要一个新的风格。所以克劳又请了另一个导演，罗森又说服迪伦重新拍摄。这次沿用了iPod平面广告使用过的剪影风格，轻柔的背光下，迪伦戴着牛仔帽，坐在一张高脚凳上，抱着吉他漫不经心地边弹边唱；另一个镜头中，一个嘻哈风格的女子戴着报童帽、拿着iPod翩翩起舞。乔布斯很喜欢。

这则广告体现了iPod营销策略的“光环效应”：它为迪伦赢得了年轻一代的歌迷，就像iPod促进了苹果电脑的销售那样。在这则广告的推动下，迪伦的新专辑在发行后的第一周就跃居“公告牌”（Billboard）排行榜的第一名，超过了当时人气正旺的克里斯蒂娜•阿奎莱拉（Christina Aguilera）和说唱组合Outkast。自1976年的《渴望》（Desire）专辑以来，迪伦在30年后再次荣登宝座。《广告时代》杂志刊登了以“苹果对迪伦的推动作用”为题的文章，其中写道：“这次iTunes和迪伦的合作不是通常意义上的‘和明星签协议’，不是大品牌花巨资请一个明星代言那么简单。他们打破了陈规，这次是强大的苹果品牌为迪伦先生开拓了年轻歌迷的市场，并帮助他把专辑卖到了他们自从福特政府时期以来从没有到过的地方。”

披头士

在乔布斯珍贵的CD收藏中，有一张是自制的专辑，里面是约翰•列侬和披头士的《永远的草莓地》（Strawberry Fields Forever），有十几个版本。它成为了印证乔布斯追求完美哲学的一组华彩乐章。安迪•赫茨菲尔德找到了这张CD，并在1986年复制了一张送给乔布斯，但乔布斯有时会和同事们说这是小野洋子给他的。一天，我坐在乔布斯帕洛奥图家中的客厅里，乔布斯在几个带有玻璃门的书架上翻腾了一通，把这张CD找了出来，然后播放给我听。他还向我描述了这张CD带给他的感悟：

这是一首复杂的歌曲。最有趣的是看到整个创意的过程，他们反复地修改，直到几个月后才创作出最满意的作品。列侬一直是我最喜欢的披头士成员。（当我们听到第一次录制过程中列侬让乐队暂停，然后重新修改旋律时，乔布斯笑了。）你听到刚才他们绕了一小段吗？但是效果不好，所以他们回去从头开始。这一版非常粗糙，听起来也就是普通人的水准。你其实可以想象，普通人也可以这样做，做到这个水平。不是在写词或构思方面，而是演奏。但是他们没有就此罢休。他们是那么追求完美、精益求精。在我三十几岁时，他们的这种精神给了我很大的影响。你完全可以看到他们为此付出了多少。

他们在每两次录音的中间都会做很多工作。他们不断地倒回、修改，直到接近完美。（当我们听到第三次录音时，他向我解释曲谱是如何变得更加复杂了。）在苹果公司，我们也经常用这种方法对待我们的产品。即使已经做出了一些新的笔记本电脑或iPod的样机，我们也会从某一个版本出发，不断地改进再改进，包括设计细节、按键，或者是功能操作。这需要大量的工作，但是最终产品会变得更好。很快，人们就会说：“哇，他们是怎么做到的！有什么绝招？”

因此，我也能够理解乔布斯为何会为iTunes里缺了披头士极度不安了。

他和披头士的控股公司苹果唱片公司（Apple Corps）[2]的恩怨已经超过了30年，很多记者都用“漫长而曲折的道路”来形容二者之间的关系。矛盾开始于1978年，苹果计算机公司（Apple Computer）刚成立不久，苹果唱片公司就以“商标侵权”为由将它告上了法庭，因为披头士之前的唱片公司也叫做“苹果”。官司在3年后了结，苹果计算机公司赔偿了苹果唱片公司8万美元。双方还达成了协定（现在看来这真是个天真的协定）：披头士不得生产任何与计算机有关的产品，而苹果计算机公司也不得推销任何与音乐有关的产品。

披头士乐队遵守了约定，没有一个成员参与计算机行业。但是苹果计算机公司却进军了音乐领域。于是，1991年官司再起，原因是苹果电脑上增加了播放音乐文件的功能。又一次是在2003年，当时iTunes音乐商店刚刚发布。披头士的一名资深律师发现乔布斯是一个为所欲为的人，完全不会顾及法律的约束。2007年，官司终于结束，判决苹果公司向苹果唱片公司支付5 000万美元，以获得全球范围内对“苹果”名称的使用权，并且允许披头士在唱片和控股公司中继续使用“苹果唱片”这一商标。

但是，还有一个问题没有解决，就是把披头士拉进iTunes。为了促成合作，披头士和拥有他们大多数歌曲版权的百代唱片公司必须要针对数字版权的处理方式进行谈判。乔布斯后来回忆道：“披头士所有成员都希望把歌曲放进iTunes，但是他们和百代就像老夫老妻那样，彼此厌烦却又不能分道扬镳。事实上，我最爱的乐队被阻碍进入iTunes是我非常希望解决的问题。”事实证明，他后来真的做到了。

波诺

波诺是U2乐队的主唱，他非常欣赏苹果的营销策略。这支来自爱尔兰都柏林的乐队曾是世界上最棒的乐队。2004年，在乐队成立了将近30年之后，他们希望重整旗鼓。他们制作了一张非常棒的新专辑，其中有一首歌，主音吉他手“刀刃”（The Edge）[3]宣称这首歌是“摇滚乐之母”。波诺意识到他需要想办法给这首曲子一些推动力。于是他给乔布斯打了一个电话。

波诺回忆道：“我需要从苹果那里得到一个具体的帮助。我们有一首歌叫《眩晕》（Vertigo），里面有一段吉他的即兴片段，我认为非常有感染力，但是这种感染力需要人们听很多很多遍之后才能体现出来。”他担心通过电台宣传歌曲的方式已经过时了。所以波诺去乔布斯在帕洛奥图的家中找他，借着他们在花园里散步的机会，进行了一次“不寻常的推销”。多年来，U2乐队曾拒绝了累计2 300万美元的广告邀请。而如今，他们想免费为乔布斯拍iPod广告——或者至少是进行一次双赢的合作。乔布斯回忆道：“他们从来没有拍过广告。但是他们已经深受盗版下载的伤害，他们更喜欢iTunes的运作模式，而且他们认为，我们能把他们推广到年轻群体中。”

不仅是歌曲，波诺希望让乐队也出现在广告里。要是换成其他的CEO，都会在广告里尽可能多地展示U2乐队，但是乔布斯对此持保留态度。苹果从来不会在iPod广告里清晰地展现人物的脸孔，只有剪影。（当时还没拍迪伦的广告。）波诺回答说：“你的广告里有苹果迷的剪影，那下一步为什么不做些艺人的剪影？”乔布斯认为这值得一试。波诺留下了一张尚未发行的专辑《如何拆除原子弹》（How to Dismantle an Atomic Bomb）给乔布斯听。波诺说：“他是乐队之外唯一一个拥有这张专辑的人。”

一系列会谈就此开始。乔布斯开始和吉米•约维内进行商谈，他所在的环球音乐集团负责发行U2乐队的作品。乔布斯来到约维内位于洛杉矶荷尔贝山的家中，U2乐队的主音吉他手刀刃和经纪人保罗•麦吉尼斯（Paul McGuinness）也在场。另一次会谈是在乔布斯家的厨房，麦吉尼斯在日记本背面写下了合作细节。U2乐队将出现在电视广告片中，苹果要通过多个渠道大力推广U2的新专辑，从“公告牌”排行榜到iTunes主页。乐队不会获得直接的报酬，但是可以从U2特别版iPod的销售中分得版税。和拉克一样，波诺也认为艺人们应该从每一台iPod的销售中分成，他坚持这一原则，并用一种特定的方式为乐队作出了努力。约维内回忆道：“波诺和我要求史蒂夫为我们制作一批黑色的iPod。我们不仅仅是赞助了广告，我们做的是品牌联合推广。”

“我们希望推出自己的iPod，和普通的白色版本不同。”波诺回忆道，“我们想做黑色的，但是史蒂夫说：‘我们已经尝试过白色以外的其他颜色了，但是行不通。’然而当下一次见面时，他给我们看了一个黑色的，我们都觉得很好看。”

广告片的设计是U2乐队成员各自的近景镜头配合部分剪影，同时也有像往常一样的边听着iPod边跳舞的女人剪影。广告已经在伦敦开机了，然而苹果这边又出了状况。乔布斯还是不喜欢黑色的iPod特别版，而且版税和推广资金也没有最终决定。他打电话给监管广告公司的詹姆斯•文森特，告诉他把手头的工作暂缓。乔布斯说：“我认为这么做不合适。他们没有意识到我们给了他们多少价值，这样下去真的很糟糕。我们想想其他的广告形式吧。”文森特是U2乐队的铁杆乐迷，他知道这则广告，无论是对乐队还是对苹果来说，影响力会有多大。他请求乔布斯给他一个机会，让他打电话给波诺，然后商量一下怎么把事情做好。乔布斯把波诺的手机号码给了他，于是文森特拨通了波诺的电话，他正在都柏林家中的厨房里。

波诺告诉文森特：“我觉得这样不行。我们乐队是不会情愿这么做的。”文森特问他出了什么问题。波诺回答说：“在都柏林，当我们还是少年时就说过，我们永远不会做‘蹩脚’的事。”文森特虽然是一个熟悉“摇滚俚语”的英国人，但他还是不太明白波诺的意思。波诺解释说：“就是不会为了钱而做一些垃圾的事情。我们热爱我们的歌迷，我们认为如果我们出现在广告里，会伤了他们的心。这种感觉很不好。我们很抱歉耽误了你们的时间。”

文森特又问，苹果还需要做些什么才能达成这次合作。波诺说：“我们把我们认为最重要的东西都给了你们，那就是我们的音乐。但是你们为我们提供了什么？如果只是拍广告，我们的歌迷会认为我们在为你们服务。我们需要更多。”文森特还不知道iPod U2特别版的情况，也不清楚版税的安排，所以他把这些作为好处提了出来。文森特说：“这是我们认为最有价值的回馈。”波诺从第一次和乔布斯见面起就在争取这些条件，并一直想办法敲定此事。“那就太好了，但是你要让我确信我们是否真的能这么做。”

文森特马上打电话给乔尼•艾弗，向他说明了情况。艾弗也是一个U2迷（他早在1983年就在纽卡斯尔看过他们的演唱会）。艾弗说他已经做好了一个黑色外壳配红色转盘的iPod，就像波诺要求的那样，配合《如何拆除原子弹》专辑封面的颜色。文森特打电话给乔布斯，并建议他让艾弗带着黑红配色的iPod去趟都柏林，乔布斯同意了。文森特又给波诺打了电话，问他是否认识乔尼•艾弗，没想到他们不仅见过，而且还彼此欣赏。波诺笑道：“‘认识’乔尼•艾弗？我简直是爱上这个家伙了。我情愿喝他的洗澡水。”

“那还真有点儿重口味。”文森特回答道，“那让他来拜访你，给你看看你们的iPod有多酷，怎么样？”

波诺说：“我会开着我的玛莎拉蒂去接他。他还可以住在我家里，我还会带他出去喝酒，保证把他灌得烂醉如泥。”

第二天，就在艾弗飞往都柏林的途中，文森特马上去做乔布斯的工作，希望他转变心意。乔布斯说：“我不知道我们是否在做正确的事情。我们不希望为任何人这样做。”他担心的是，一旦为某些艺人在每台iPod中抽版税的问题上开了先河，接下来会后患无穷。文森特向他保证和U2的合作只此一家。

“乔尼到了都柏林，我把他安顿在我的客房，很安静，向窗外眺望还可以看见铁轨和大海。”波诺回忆道，“他给我看了这款漂亮的黑色iPod，上面配着深红色的转盘，我说很好，我们就这么做吧。”他们还去了一家当地的酒吧，讨论了一些细节，然后打电话给库比蒂诺的乔布斯，问他是否同意。乔布斯针对合作的每一项细节和设计都讨价还价了一番，这着实让波诺印象深刻，他说：“有这样一位如此注重细节的CEO真是太出乎我的意料了。”当一切都敲定之后，艾弗和波诺痛快地喝了几杯。他们都很喜欢酒吧。几杯下肚之后，他们决定给加州的文森特打电话。但是文森特不在家，所以波诺给他的电话答录机留了言——文森特说他永远不会删除这条留言：“我正在和你的朋友乔尼在一起，在美得冒泡的都柏林。我们都有点儿醉了，而且我们对这个新的iPod赞不绝口，我甚至不敢相信它确实存在，而且就拿在我的手里。谢谢你！”

乔布斯在圣何塞租下了一座古典剧场，作为发布iPod电视广告和iPod特别版的场地。波诺和刀刃与他一起出现在舞台上。U2的新专辑在发行第一周就售出了84万张，而且长居“公告牌”排行榜的第一名。后来，波诺在接受媒体采访时表示，他是免费拍这个广告的，因为“U2从广告中获得的价值和苹果一样多”。吉米•约维内还补充道，这次合作将为乐队“争取到更年轻的听众”。

更为绝妙的一点在于，与计算机和电子产品公司合作，是摇滚乐队贴近时尚、吸引年轻一族的最佳方式。波诺后来解释道，并不是所有和企业的合作都是“与魔鬼做交易”。他告诉《芝加哥论坛报》的乐评人格雷格•科特（Greg Kot）：“我们看一看，‘魔鬼’是一群创意人才，比很多摇滚乐队的人更有创意。如果他们是一个乐队，那主唱就是史蒂夫•乔布斯。这些人设计出了音乐文化中继电吉他之后最美的艺术品，那就是iPod。艺术的作用就是驱赶丑陋。”

2006年，波诺和乔布斯又谈了一笔生意。这次是请苹果参与到波诺的“红计划”（Product Red）市场活动中来，这个活动呼吁为非洲的艾滋病预防项目募集资金、提升公众防病意识。乔布斯对慈善活动从来没什么兴趣，但这次他同意为波诺的活动做一款红色的iPod。不过他并不是很情愿，比如他不喜欢此次活动的商标设计：把公司名用圆括号括起来，再把“RED”（红色）一词放在括号的右上角，就像这样：（APPLE）RED。乔布斯坚持道：“我不希望把‘苹果’放在括号里。”波诺回应说：“但是史蒂夫，这是我们这个活动的统一标准。”他们的对话进入了白热化，一直到吐出了脏话，最后双方决定暂时搁置争议。最终，乔布斯作了一些妥协。波诺可以照自己的意思设计广告，但是苹果的任何一款产品、任何一家零售店都不能出现把“苹果”放进括号里的标示。新款iPod被标示为（PRODUCT）RED，而不是（APPLE）RED。

波诺回忆道：“乔布斯有时很火暴。但是那些时刻也让我们成为更亲密的朋友，因为在你的一生中也不会有几次机会和人进行如此富有激情的讨论。他非常有见解。在我们的活动结束后，我和他谈话，他总是能提出一些想法。”乔布斯和家人偶尔会去法国里维埃拉的尼斯，拜访波诺和他的妻子及4个孩子。在2008年的一次假期中，乔布斯租了一条船，划到波诺家附近。他们一起吃饭，波诺还为乔布斯播放他和U2乐队计划放进新专辑《消失的地平线》（No Line on the Horizon）中的歌曲。不过，即使他们是朋友，乔布斯仍然是一个强硬的谈判者。他们又尝试进行一次合作，为《穿上你的靴子》（Get On Your Boots）做广告和特别发行。但是他们没能达成共识。2010年，波诺因背部受伤取消了巡回演唱会，鲍威尔寄给他一个礼品篮，里面有一张《弦乐航班》（Flight of the Conchords）搞笑系列剧的DVD、一本书《莫扎特的大脑与战斗机飞行员》（Mozart's Brain and the Fighter Pilot）、自家花园采集的蜂蜜，以及一盒止痛膏。乔布斯在最后一样礼品上附了一张纸条，写道：“止痛膏——我喜欢这玩意儿。”

马友友

有一位古典音乐家，乔布斯既尊敬他的为人，又欣赏他的艺术造诣，这就是马友友，一位多才多艺的艺术家，他的人就像他的大提琴曲一样和蔼而深邃。他们在1981年相遇，当时乔布斯在参加阿斯彭国际设计大会，而马友友正在参加阿斯彭音乐节。乔布斯被马友友追求“纯粹”艺术的精神深深打动，并成为了他的乐迷。他曾邀请马友友去他的婚礼上演奏，但是马友友当时去了外地演出。几年之后，马友友来到乔布斯的家，坐在客厅里，拿出了他的1733斯特拉迪瓦里大提琴，演奏了巴赫的曲目。他告诉乔布斯夫妇：“这是我本来希望在你们的婚礼上演奏的曲子。”乔布斯泪流满面，告诉他：“你的演奏是我听过的最棒的，有如上帝驾临，因为我不相信一个凡人能做到这样。”在后来的一次拜访中，他们围坐在厨房里，马友友让乔布斯的女儿埃琳摸了摸他的大提琴。当乔布斯被确诊癌症后，他请求马友友答应在他的葬礼上演奏。

[1]《汤姆· 索亚历险记》中的一段情节，讲汤姆· 索亚是如何利用智慧让小伙伴们帮他刷漆而又得到了许多礼物的故事。

[2]披头士乐队早在1968 年就注册了名为“苹果”的唱片公司。

[3]本名戴维· 荷威· 伊凡斯（David Howell Evans），The Edge 是波诺给他取的绰号。

第三十二章皮克斯的朋友

Pixar's Friends 皮克斯的朋友

…and Foes ……当然还有敌人

《虫虫危机》

在苹果开发出了iMac之后，乔布斯和乔尼•艾弗开车去了皮克斯，把iMac展示给那儿的伙伴们。乔布斯认为这款活力十足的机器能够吸引“巴斯光年”和“胡迪”的创造者，而且他很高兴看到艾弗和约翰•拉塞特都具备这种把艺术和科技有趣结合的天赋。

皮克斯就像一座避风港，得以让乔布斯排解在库比蒂诺的压力。在苹果，管理人员时而兴奋时而疲累，乔布斯情绪多变，经常把大家弄得不知所措。在皮克斯，编剧和插画师无论彼此合作还是和乔布斯在一起，都更加平和，举止行为也更加和善。换句话说，领导者的性格奠定了整个公司的风格，就如同苹果带着乔布斯的影子，而皮克斯也深受拉塞特的影响。

乔布斯陶醉于电影制作过程的趣味性，并深深着迷于魔法般的计算机特技，比如计算机模拟制作雨滴折射出阳光，或青草叶在微风吹拂下晃动。同时他也克制自己不要去控制创意过程。在皮克斯，他懂得了要给创意人员天马行空的自由空间。这在很大程度上是因为，他很欣赏拉塞特这样一位彬彬有礼的艺术家，能像艾弗一样，激发出自己最好的一面。

在皮克斯，乔布斯的主要任务是“谈生意”，他与生俱来的强硬态度绝对是个优势。在《玩具总动员》发行上映后不久，他就和杰弗里•卡曾伯格谈崩了。卡曾伯格在1994年夏天离开迪士尼，加入了史蒂文•斯皮尔伯格和大卫•格芬的团队并成立了新的工作室——梦工厂。乔布斯认为，当卡曾伯格还在迪士尼工作时，皮克斯团队曾和他讨论过关于第二部电影《虫虫危机》（A Bug's Life）的内容，但卡曾伯格盗取了这个昆虫卡通动画电影的创意，在梦工厂制作了《小蚁雄兵》（Antz）。乔布斯说：“当杰弗里还在运营迪士尼的动画业务时，我们就和他讲过《虫虫危机》的创意。在过去60年的动画片历史中，还没有人想过以昆虫为角色制作动画电影，拉塞特是第一人。这是他最精彩的创意之一。之后杰弗里离开了迪士尼，加入了梦工厂，他‘一眨眼’就想到了一个动画电影的主题——哦！昆虫。他假装好像从没听过这个创意似的。他是个骗子，满嘴谎话。”

其实这并不是事实。真实的情况更加有趣。卡曾伯格在迪士尼时，从来没有听过关于《虫虫危机》的创意。但是在离开迪士尼去了梦工厂之后，卡曾伯格仍然和拉塞特保持着联系，而且还时不时地给他打电话，不过大都是“嗨，伙计！最近怎样，随便问问”之类的对话。所以，当拉塞特去环球影业旗下的特艺公司（Technicolor）时，路过梦工厂，他打电话给卡曾伯格，约出来见一面，在场的还有拉塞特的几个同事。卡曾伯格问他们下一步有些什么计划，拉塞特告诉了他。“我们向他描述了《虫虫危机》，以一只蚂蚁为主要角色，而且还给他讲了整个故事，主角组织其他蚂蚁并在一群昆虫马戏团演员的帮助下，一起打败了蚱蜢。”拉塞特回忆起那时的情景：“我当时应该警觉一些的。杰弗里还一直在问我打算何时发行。”

1996年初，拉塞特开始担心了。他听到一些传言说梦工厂正在制作一部关于蚂蚁的动画电影。他打电话给卡曾伯格，直截了当地质问他。卡曾伯格干咳了几声，闪烁其词了几句，然后问他是从哪里听到的。拉塞特又问了一次，这次卡曾伯格承认了。一向彬彬有礼的拉塞特大喊道：“你怎么能这样？”

卡曾伯格说：“我们很久以前就想到这个创意了。”并还解释说，这是梦工厂的业务发展总监和他提起的。

“我不相信你。”拉塞特回答。

卡曾伯格承认，他后来加速了《小蚁雄兵》的制作是为了和迪士尼的前同事竞争。梦工厂的第一部主要作品是《埃及王子》（The Prince of Egypt），计划在1998年感恩节期间上映。后来他听说迪士尼也计划在同一个周末首映皮克斯的《虫虫危机》，所以他加快了《小蚁雄兵》的进度，以迫使迪士尼改变《虫虫危机》的首映日期。

“去你妈的！”平时几乎没说过脏话的拉塞特彻底愤怒了。之后的13年里，拉塞特再没有和卡曾伯格说过一句话。

乔布斯怒不可遏，在发泄情绪这方面，他显然比拉塞特更放得开。他打通了卡曾伯格的电话，破口大骂。卡曾伯格提出了一个条件：如果迪士尼改变《虫虫危机》的首映日期，不和《埃及王子》竞争的话，他们就可以放慢《小蚁雄兵》的制作。乔布斯回忆道：“这是个无耻的敲诈，我不接受。”他告诉卡曾伯格，他无能为力，无法让迪士尼改变首映日期。

卡曾伯格回答：“你当然做得到。你连大山都可以搬动。你还教过我该怎么做！”他说，当皮克斯濒临破产时，是他给《玩具总动员》投了钱才拯救了整个公司。“我曾经这样支持你们，可如今你却帮他们来反咬我一口。”他认为，如果乔布斯愿意，完全可以放缓《虫虫危机》的制作而不被迪士尼知道。如果这样，卡曾伯格说他也会暂停《小蚁雄兵》的制作。“我根本不想谈。”乔布斯回答。

卡曾伯格的抱怨是有理由的。显然，艾斯纳和迪士尼打算用皮克斯的新电影来报复卡曾伯格离开迪士尼并创办同类动画工作室的行为。“《埃及王子》是我们制作的第一部作品，在我们宣布了首映日期之后，他们的安排很明显是带有敌意的。”卡曾伯格说，“我的看法和《狮子王》里说的很相似——如果你把爪子伸到我的笼子里来抓我，等着瞧。”

双方都没有妥协，这场“蚂蚁电影之战”也在媒体上炒得沸沸扬扬。迪士尼希望乔布斯保持安静，因为理论上看，过分夸大对手的不是，反而有益于《小蚁雄兵》的曝光。但是乔布斯没那么轻易被说服。“坏人们几乎要打赢了。”他告诉《洛杉矶时报》。作为反击，梦工厂精明的营销专家特里•普莱斯（Terry Press）说：“史蒂夫•乔布斯该吃药了。”

《小蚁雄兵》在1998年10月初首映了。这是一部不错的电影，伍迪•艾伦（Woody Allen）还为这个生活在保守社会、渴望表达个人主义观点的神经质蚂蚁配了音。《时代》杂志报道称：“这是伍迪•艾伦已久未制作的‘伍迪•艾伦式’喜剧。”该片在美国获得高达9 100万美元的票房，全球票房达到1.72亿美元。

按照计划，《虫虫危机》将于6周后上映。这部动画电影更具史诗情节，灵感来自伊索寓言《蚂蚁与蚱蜢》的故事，并加入了更加精彩的电脑特技表现细节，使得银幕上从昆虫的视角看到的青草让人震撼。《时代》杂志的评论家理查德•科里斯对这些特效的喜爱之情溢于言表：“电影的设计做得太精彩了——满银幕的树叶和迷宫，如同伊甸园，各种丑陋的、毛茸茸的、可爱又滑稽的角色——相比之下，梦工厂的电影就像收音机那样缺乏表现力。”《虫虫危机》的票房收入是《小蚁雄兵》的两倍，在美国本土达1.63亿美元，全球票房3.63亿美元（也一举打败了《埃及王子》）。

几年后卡曾伯格碰到乔布斯，试图重修旧好。卡曾伯格坚持说自己在迪士尼时从没听过关于《虫虫危机》的内容；如果听过的话，按照他和迪士尼的协议，他还能从利润中得到一些分成，所以他没有撒谎。乔布斯笑了，接受了这个说法。卡曾伯格说：“我请你更改首映日期，你不同意，所以你也不能反对我保护自己的‘孩子’。”他回忆，乔布斯当时“变得非常冷静，像个禅师”，并表示理解。但是乔布斯事后说，他从来没有真正原谅过卡曾伯格：

我们的电影票房胜过了他的。这种感觉好吗？不，我们仍然觉得很糟糕，因为人们开始谈论好莱坞人人都在做昆虫电影。他从约翰那里窃取了精彩的原创点子，而这是永远不能被取代的。这样做太没良心了，所以我永远不再相信他，即使事后他试图补偿也没用。在他的《怪物史莱克》（Shrek）获得成功后，他来找我，和我说“我变了，我现在完全平静下来了”诸如此类的屁话。我的回应是，得了吧，杰弗里。他工作很努力，但是我不想看到他的道德观成为这个世界的主流。好莱坞的人经常撒谎，这是个奇怪的现象。他们撒谎，是因为在这一行不用对自己的行为负责任。零责任。所以，他们都可以侥幸过关。

比打败《小蚁雄兵》更重要的，也是比这场战争更刺激的是，皮克斯证明了自己并不是昙花一现的奇迹。《虫虫危机》赚得的收入和《玩具总动员》相当，证明了第一次成功并不是偶然。乔布斯之后说：“在商业界有个很经典的理论，叫做‘第二个产品综合征’。”症结在于对第一个产品的成功缺乏理解。“我在苹果就对此深有体会。我的感觉是，如果做成了第二部电影，我们就成功了。”

“史蒂夫自己的电影”

《玩具总动员2》在1999年11月上映，比第一部还要轰动，在美国获得2.46亿美元的票房，全球票房达到4.85亿美元。既然皮克斯的成功已经得到了认可，那么是时候盖一栋可以展示形象的总部大楼了。乔布斯和皮克斯的设施管理团队在爱莫利维尔市找到了德尔蒙食品公司（Del Monte）一个废弃的水果罐头厂，这是一个位于伯克利和奥克兰之间的工业区，就在旧金山海湾大桥的另一端。他们拆除了旧工厂，乔布斯委托苹果零售店的建筑师彼得•伯林（Peter Bohlin）为这块16英亩的区域设计一栋新大楼。

乔布斯关注着新大楼的每一个方面，从整体设计理念到建材和建造方式这些最细枝末节的地方。皮克斯总裁埃德•卡特穆尔说：“史蒂夫坚信，设计对路的建筑物会对文化起到积极的作用。”乔布斯控制着大楼的建造，就像导演精心操控电影的每一个场景。拉塞特说：“皮克斯大楼是史蒂夫自己的电影。”

拉塞特最初的想法，是建造一个传统样式的好莱坞工作室——各自独立的大楼为不同的项目服务，开发团队在单层建筑里办公。但是迪士尼的同事说，他们并不喜欢这样的新园区，因为团队之间有疏离感，乔布斯认同这个看法。实际上，他走向了另一个极端——一栋庞大的建筑围绕着中庭，为员工们的“偶遇”制造机会。

虽然生活在数字世界里，又或许因为他太了解数字生活带来的孤立感，乔布斯非常推崇面对面的交谈。他说：“在我们这个网络时代，有一种想法认为，创意通过邮件和网络iChat聊天就可以被开发出来。这是个疯狂的想法。创意产生于自发的谈话和随机的讨论中。比如你偶遇某个人，你问最近在做些什么，然后你说‘哇’，很快你就会蹦出各种想法。”

所以，乔布斯把皮克斯的大楼设计成了一个推崇“偶遇”和“计划外合作”的场所。他说：“如果一栋大楼没有这样的功能，你就会失去很多由于偶遇而产生的创意和奇想。所以我们设计这栋大楼的目的，是希望员工们走出办公室，多到中央中庭来走走，因为他们会遇到一些平时见不到的人。”大楼的前门、主楼梯和走廊都能通到中庭，那里有咖啡厅和信箱，几间能透过玻璃窗看到中庭的会议室，还有一座能容纳600人的剧场，以及两个小放映室。拉塞特回忆道：“史蒂夫的理论从第一天起就见效了。我接连遇见一些几个月都没碰见的人。我还从来没见过哪座大楼的设计能如此鼓励合作和激发创意。”

乔布斯更进一步，决定在整栋大楼里只建造两个大的卫生间，一男一女，和中庭连接在一起。皮克斯的总经理帕姆•克尔温回忆道：“他一定要坚持这么做。但我们有些人觉得这有点儿夸张了。有个怀孕的员工说她不能为了上厕所还要走上10分钟的路。这件事最后还引起了很大的争议。”这大概是拉塞特极少数不认同乔布斯的地方之一。最后他们妥协的结果是：在两层中庭的两边各设立两个男女卫生间。

根据设计，由于大楼的钢筋要外露出来，为了挑选出颜色和材质最好的，乔布斯看遍了美国各地所有制造商提供的钢筋样本。他最后选择了阿肯色州的一家工厂，让他们把钢材喷成纯净的颜色，并确保卡车司机在运输中丝毫不能磕碰。他还坚持要把所有的钢筋用螺栓固定，而不是焊接。他回忆道：“我们喷沙处理了钢材，并在表面刷了透明涂层，所以人们能看到钢筋的本来面目。建筑工人搭建的时候，他们可以让家人在周末过来参观。”

整栋建筑最古怪的地方就是“爱的酒吧”（The Love Lounge）。一个动画制作人在搬进自己的办公室之后，在后墙发现了一扇小门。门外是一条低矮的过道，可以由此爬到一个金属板覆盖的房间，里面是一些中央空调的阀门。这个制作人和他的同事“私吞”了这个秘密房间，用圣诞彩灯和熔岩灯装饰了一下，摆放了一些动物印花图案的长凳、几个流苏抱枕、一张可折叠的鸡尾酒桌、几瓶烈酒、一套吧台设施，还有印着“爱的酒吧”的餐巾纸。他们还在走廊里安装了一个摄像头，以便查看外面的动静。

拉塞特和乔布斯带来一些重要人物，并邀请他们在“爱的酒吧”墙上签名。签名者包括迈克尔•艾斯纳、罗伊•迪士尼、蒂姆•艾伦（Tim Allen），以及兰迪•纽曼。乔布斯很喜欢这间屋子，但是因为他不怎么喝酒，所以他有时也把它叫做“禅房”。他说，这个房间让他回想起他和丹尼尔•科特基在里德大学时期的经历，但与毒品无关。

分家

2002年2月，在呈给参议院委员会的一份声明里，迈克尔•艾斯纳严厉批评了乔布斯为苹果iTunes制作的广告：“某些计算机公司在整版的广告和广告牌上写着‘扒歌、混制、刻录’。换句话说，所有买这款计算机的人可以去偷窃，并把这个成果散布给他们的朋友。”

这并不是个高明的评论。它误读了“扒歌”（Rip）的意思，认为广告中有引导大众“偷窃他人财物”（Rip someone off）的嫌疑，其实这是指从CD上把文件输入计算机。更严重的是，这条消息彻底把乔布斯激怒了，艾斯纳应该预计到这一点——这仍然不高明。皮克斯最近刚推出了与迪士尼合作的第四部电影《怪物公司》（Monsters Inc.），并一举超过前三部，全球票房达到5.25亿美元。到了迪士尼和皮克斯即将续约的日子，艾斯纳并没有把事情变得更简单，还在参议院里公开拆台。乔布斯觉得难以置信，他打电话给迪士尼的一位高层人士发泄不满：“你们知道迈克尔对我做了什么吗？”

艾斯纳和乔布斯分别来自东西海岸，生活背景不同。但是两人有一个共同点，那就是拥有强大的意志力，并且不愿妥协。他们都热衷制造好的产品，而这也通常意味着苛求细节，批评起人来丝毫没有温言软语。为了研究出更方便的路线，艾斯纳曾经一遍一遍地搭乘迪士尼乐园动物王国的“野生动物号”（Wildlife Express），以提升游客体验；这和乔布斯不断研究iPod界面、希望把界面做得更加简洁的举动极为相似。然而，两人在管理人的方面的确都不怎么在行。

他们两个都擅长逼迫别人，却不喜欢被逼迫，所以当彼此试图去威慑对方时，气氛就变得很不愉快。遇到任何意见不合的情况，都倾向于认为对方在撒谎。此外，艾斯纳和乔布斯都不认为自己能从对方那里学到什么，而且他们谁也不可能先低头，哪怕是装作自己不懂而需要讨教。乔布斯把过失全都推到了艾斯纳身上：

我认为最糟糕的事情，就是皮克斯成功地让迪士尼重现活力，当迪士尼每况愈下时，皮克斯就一部接一部地推出精彩的电影。你可能会想，迪士尼的那位CEO会很好奇皮克斯是怎么做到这些的。但是在我们长达20年的合作中，他来皮克斯拜访的时间累计只有两个半小时，只是发表几句祝贺的话。他从来都没好奇过。我十分震惊。好奇心是很重要的。

这话说得严苛了一点儿，艾斯纳拜访皮克斯的时间不止这么短，有几次来的时候乔布斯也不在场。但是艾斯纳的确对皮克斯在艺术或技术方面的造诣没什么好奇心。同样，乔布斯也没有花什么时间学习迪士尼的管理方法。

乔布斯和艾斯纳正式开战是在2002年夏天。乔布斯一直都很欣赏沃尔特•迪士尼的创意精神，主要是因为他“培育”了一家能够沿袭几代人的公司。乔布斯把沃尔特的侄子罗伊看做是这一历史传承和精神的化身。罗伊依然在迪士尼的董事会里，虽然他和艾斯纳的矛盾也越来越大。乔布斯对罗伊说，在艾斯纳任职CEO期间，皮克斯不会和迪士尼续约。

罗伊•迪士尼和他在董事会里的一位亲密同伴斯坦利•高德（Stanley Gold）开始提醒其他董事关于皮克斯拒绝续约的事情。这促使了艾斯纳在2002年8月下旬向董事会所有成员发了一封措辞激烈的邮件，他坚信皮克斯最终会和迪士尼续约，一部分原因是因为迪士尼拥有皮克斯迄今为止制作的电影和动画人物的版权。他还补充，在皮克斯制作完《海底总动员》（Finding Nemo）之后，迪士尼将在谈判中居于更有利的地位。他写道：“昨天我们第二次看了皮克斯将在明年5月发布的新电影《海底总动员》。这将是对皮克斯这些工作人员的真实考验。这部电影虽然不错，但是没有他们之前的电影好。当然，他们肯定自认为很棒。”这封邮件出现了两个主要问题：第一，邮件透露给了《洛杉矶时报》，这让乔布斯暴跳如雷；第二，艾斯纳预测错了，大错特错。

《海底总动员》成为了皮克斯（也是迪士尼）到当时为止最火暴的作品，一举打败《狮子王》，成为了历史上最成功的动画电影，美国国内票房达到3.4亿美元，全球票房高达8.68亿美元。截至2010年，《海底总动员》的DVD也成为史上最畅销的DVD，累计售出了4 000万张。该片更是成为迪士尼乐园中最受欢迎的主题之一。此外，《海底总动员》的画面质感丰富细腻，在艺术方面成就非凡，还获得了奥斯卡最佳动画长片奖。乔布斯说：“我喜欢这部电影，因为这是关于冒险，以及学会让你爱的人也去冒险的故事。”《海底总动员》的成功为皮克斯的现金储备增加了1.83亿美元，并为和迪士尼的最终摊牌准备了5.21亿美元的“战争资本”。

就在《海底总动员》制作完毕后不久，乔布斯向艾斯纳开价，但这种过于一相情愿的要求显然会被拒绝。相对于现有协议下的五五分成，乔布斯提出了一个新的协议——皮克斯将拥有电影和卡通人物的全部版权，而且只分给迪士尼7.5%的发行分成。另外，在现有协议下的最后两部电影——正在制作的《超人特攻队》（The Incredibles）和《汽车总动员》（Cars），将被转入新的协议下。

不过，艾斯纳还握着一张王牌。即使皮克斯不续约，迪士尼也有权制作《玩具总动员》和其他所有皮克斯制作过的动画电影的续集，而且迪士尼还拥有合作产生的所有卡通人物，从胡迪到尼莫，就像拥有米老鼠和唐老鸭一样。艾斯纳已经计划——或者说是威胁——既然皮克斯拒绝再做下去了，那就让迪士尼自己的动画工作室制作《玩具总动员3》。乔布斯说：“当你听说有哪家公司要做《灰姑娘2》时，你肯定会觉得恐怖吧。”

艾斯纳在2003年11月迫使罗伊•迪士尼离开了董事会，但是这场混乱并未结束。罗伊•迪士尼发布了一封言辞尖刻的公开信，信中写道：“公司已经丢失了焦点，丢失了创意的能量，也丢失了传统。”罗伊对艾斯纳的不满还包括没能让迪士尼与皮克斯建立一种积极的关系。到了这时，乔布斯已经决定不再与艾斯纳合作。所以在2004年1月，他公开宣布与迪士尼停止谈判。

通常情况下，乔布斯能够控制住自己，不会把在家里饭桌上和朋友探讨的过激言论公开化。但是这一次他忍不住了。在一次和记者的电话会议中，他说，当皮克斯在制作精彩的作品时，迪士尼动画正在生产“令人尴尬的旧衣服”。他嘲笑了艾斯纳的关于“迪士尼为皮克斯的电影作出了创造性贡献”的说法：“事实上，我们已经多年没有和迪士尼在创意方面进行合作了。你可以比较我们的电影和迪士尼最近推出的三部电影在创意质量上的差别，两家公司的创意能力一目了然。”除了建立一支更好的创意团队之外，乔布斯还打赢了一场品牌大战，皮克斯对影迷的吸引力已经不亚于迪士尼。当乔布斯打电话给罗伊•迪士尼，帮他打气时，罗伊回答道：“我们认为皮克斯已经成为动画界最强有力而且是最值得信赖的品牌。等‘邪恶的巫婆’死去，我们又可以一起合作了。”

约翰•拉塞特对乔布斯决定与迪士尼分家的消息大为震惊。“我担心我的‘孩子们’，那些人会怎么对待我们创造出来的这些角色呢？”他回忆道，“就像匕首刺中了我的心。”拉塞特在皮克斯的会议室把这一消息告知其他高层人员时流下了眼泪；第二次流泪，是在皮克斯大楼的中庭里面向约800名员工讲话时。“这种感觉就像，你有一群可爱的孩子，而现在不得不放弃他们，而且还把他们交给了被控有虐童罪的人来收养。”之后，乔布斯走上中庭的讲台，试图让气氛平缓下来。他向大家解释了不再和迪士尼合作的原因，并保证：皮克斯作为一家具有标志意义的公司，一直在向成功的目标迈进。一位在皮克斯任职很久的技术人员奥伦•雅各布（Oren Jacob）说：“他有一种绝对的能力让你去相信他。突然之间，我们都有了信心，无论发生什么，皮克斯一定会成功的。”

迪士尼的首席运营官鲍勃•艾格（Bob Iger）不得不介入此事，控制损失。当周围的人正在喋喋不休的时候，他依然保持着理智和冷静。艾格来自电视行业，曾任美国广播公司（ABC Network）的董事长，该公司于1996年被迪士尼收购。他举止大方合宜，善于灵活处理事件；同时也懂得慧眼识人，具有幽默感，善解人意；为人低调不多言，才得以稳坐如今的位子。不同于艾斯纳和乔布斯，艾格处事冷静的性格使他懂得如何与过度自我的人交流。艾格回忆道：“史蒂夫通过宣布与我们停止谈判，获得了一些关注。我们现在进入了危机模式，为了把事情处理妥当，我也有所准备。”

从弗兰克•威尔斯（Frank Wells）任总裁开始，艾斯纳在迪士尼掌权已超过十年。威尔斯为艾斯纳减少了很多管理工作，才使得他能够专心出谋划策，提出有价值的建议，改进每一个电影项目、主题公园火车、电视节目以及其他产品。但在1994年，威尔斯由于直升机失事不幸去世，之后，艾斯纳一直没有碰到合适的新人选。卡曾伯格提出接替威尔斯的职位，这就是艾斯纳把他挤走的原因。1995年，迈克尔•奥维茨（Michael Ovitz）成为了新任总裁，但好景不长，奥维茨干了不到两年就离职了。乔布斯之后作出了如下评价：

在艾斯纳任职CEO的第一个十年中，他干得不错，但是在最后十年里，他真是差劲儿透了。弗兰克•威尔斯的去世成为了分水岭。艾斯纳是一个非常有创意的人，他提出了很多精彩的建议。所以当弗兰克负责运营时，艾斯纳像只蜜蜂一样穿梭于各个项目之间，提升每个项目的品质。但是当艾斯纳全盘接手运营时，他就变成了可怕的管理者。没有人喜欢为他工作。大家觉得自己没有被授权。他的战略计划团队就像盖世太保那样，在这里，如果没有得到批准，你一分钱都不能动用。不过，即使我和他的关系破裂，我依然尊重他在前十年取得的成就。而且我确实很欣赏他的某些性格。他是个有趣的家伙，聪明又机智。但是他也有黑暗的一面，他的自我过于膨胀。起初，艾斯纳对我还算合理公正，但十年来，随着相处的时间增加，我开始看到了他的黑暗面。

2004年，艾斯纳最大的麻烦就在于他不知道动画部门已经一团糟了。最新推出的两部电影《星银岛》（Treasure Planet）和《熊的传说》（Brother Bear）并未达到迪士尼应有的水准，甚至没有达到收支平衡。动画片是迪士尼的命脉，正是它们衍生了主题公园、玩具和电视节目。一部《玩具总动员》成就了续集、一部迪士尼冰上表演、一部在迪士尼海上巡游船上表演的《玩具总动员》音乐剧、一部以“巴斯光年”为主角的电视电影、一本计算机故事书、两款电子游戏、销量达2 500万个的电动玩具、一条服装生产线，以及迪士尼主题公园里的9个场景。相比之下，《星银岛》可就没有这么好运了。

艾格后来解释道：“迈克尔还没有意识到，迪士尼在动画片上出的问题已经很严重了。这也反映到了他对待皮克斯的态度。他并不觉得他有多么需要皮克斯。”此外，艾斯纳喜欢谈判，痛恨妥协，而这种性格并不适合和乔布斯一起共事，因为乔布斯也是这种人。艾格说：“每一次谈判最终都要以妥协来收尾。但是他们两个谁都不愿作出让步。”

僵局在2005年3月的一个周六晚上被打破了。艾格接到了前参议员乔治•米切尔（George Mitchell）和迪士尼其他董事会成员的电话。他们告诉艾格，再过几个月，他将取代艾斯纳成为迪士尼的CEO。第二天，艾格起床之后，分别给他的女儿、乔布斯，以及约翰•拉塞特打了电话。他直截了当地说，他非常重视皮克斯，并希望能够达成合作。乔布斯非常兴奋。他喜欢艾格，甚至惊异于他们之间在冥冥之中的联系：他的前女友珍妮弗•伊根和艾格的妻子威罗•贝（Willow Bay）曾是宾夕法尼亚大学时期的室友。

那年夏天，在艾格正式接任之前，他和乔布斯进行了一次“试合作”。苹果将推出一款既能播放音乐又能播放视频的iPod，艾格想在iPod上面播放电视剧，但是在谈判中，乔布斯表示不想做得太公开，因为和往常一样，他希望在产品被正式发布之前保留神秘感。在当时有两部很受欢迎的美剧，《绝望主妇》（Desperate Housewives）和《迷失》（Lost），都是由美国广播公司（ABC）推出的。而美国广播公司恰好属于艾格的管辖范围。艾格拥有好几部iPod，从早上5点晨练一直用到深夜。他早就想着怎么能够把iPod和电视剧结合起来，所以立刻就决定植入美国广播公司最热门的电视剧。艾格说：“我们用了一个星期的时间谈这项合同，其中的条款比较复杂。这次合作很重要，因为史蒂夫会看到我是怎么做事的，而且这也会让每一个人看到，迪士尼其实是能够与史蒂夫合作的。”

为了发布这款带有视频功能的iPod，乔布斯在圣何塞租了一座剧院，还邀请了艾格作为“神秘嘉宾”。艾格回忆道：“我从来没有参加过苹果产品的发布会，所以我不知道这会是个多大的场面。对于我们的关系来说，这是一次真正的突破。他认为我是个技术专家，并且敢于冒险。”乔布斯又像往常一样进行了精彩的表演，首先是演示新款iPod的所有功能，它为什么能被称为“我们做过的最好的产品之一”，以及iTunes商店将开始销售音乐视频和短片。之后，按照他的习惯，他以“还有一件事”作为结束语——“新款iPod将开始销售电视剧。”全场顿时掌声如雷。他还提到了美国广播公司播出的两部最受欢迎的电视剧。“谁拥有美国广播公司？是迪士尼！我认识他们！”他兴高采烈地说。

艾格上台时，和乔布斯一样轻松自若。他说：“史蒂夫和我最兴奋的一件事，就是精彩的内容和伟大的科技相结合。”他又补充道：“今天能在这里宣布我们和苹果的关系又进了一步，我感到非常高兴。”在适度的停顿之后，他接着说：“不是和皮克斯，而是和苹果。”

他们友好的拥抱也意味着，皮克斯和迪士尼的新一轮合作再一次成为了可能。艾格回忆道：“这也体现了我对公司的运营方式。我希望创造出爱，而不是战争。我们曾经和罗伊•迪士尼、康卡斯特（Comcast）、苹果和皮克斯都有过战争。我希望改善和他们的关系，尤其是皮克斯。”

艾格与艾斯纳一起参加了香港迪士尼乐园的开幕式，这是艾斯纳在任职CEO期间的最后一次大动作。庆祝活动包括常规的迪士尼队伍在主街上的游行。艾格发现，在游行队伍中，近十年出现的最新的卡通人物都是由皮克斯打造出来的。他回忆道：“我当时有一种恍然大悟的感觉。我站在迈克尔旁边，但是我什么都没有说，因为这就像一场对他这些年在动画业务管理上的控诉。继《狮子王》《美女与野兽》（Beauty and the Beast）和《阿拉丁》（Aladdin）之后的十年完全是一片空白。”

艾格回到伯班克之后作了一些财务分析。他发现在过去十年中，迪士尼在动画方面其实是亏损的，而且对附属产品的营销也没有什么推动作用。在接任CEO之后的第一次会议中，他向董事会报告了财务分析的结果。董事会成员也表现出愤怒，因为他们从来没有被告知过这些。艾格告诉董事会：“随着动画片业务的开展，我们的公司却每况愈下。一部热卖的动画片对拉动全公司的业务有显著的效果，而我们经营的每一个分支却都处于衰落趋势——包括出现在游行中的卡通角色、音乐、主题公园、电子游戏、电视节目、互联网、消费产品。如果我们不能制造出有拉动效应的动画片，公司是不会成功的。”之后，他又给董事会提供了一些可供选择的方案：一、沿用现在的动画片管理模式，但他认为这样做不会有成效；二、重组董事会，但是他不知道该找谁来加入；最后一个方案就是收购皮克斯。他说：“问题是我不知道皮克斯愿不愿意出售，如果他们愿意，那会是很大一笔钱。”董事会准许他去考察一下这笔交易的可能性。

这一次艾格用了不同寻常的方式。当他第一次和乔布斯提起这件事的时候，坦陈了自己在香港的感悟，他认为迪士尼是太需要皮克斯了。乔布斯回忆道：“这就是我很喜欢鲍勃•艾格的原因，他是个心直口快的人。在谈判中这么早就泄露底牌是一种最愚蠢的做法，至少按照传统的规则来说是这样的。他就那么把他的牌摊在桌面上，说了句‘我们完蛋了’。我立刻就喜欢上了这个家伙，因为我也是这种人。所以我们就马上把所有的牌都摊在桌上，看看他是在哪里摔的跟头。”（事实上，这并不是乔布斯惯常的操作模式。通常情况下，在谈判最初的阶段，他都会抱怨其他公司的产品或服务不好。）

乔布斯和艾格在帕洛奥图的苹果园区一起走了很久，又到了位于森尼韦尔的艾伦公司（Allen & Co.）的度假中心。起初，他们商定了一个新的发行计划：皮克斯将收回所有之前制造的电影和卡通人物的版权，作为回报，迪士尼将掌控皮克斯的一部分股权；对于未来的电影，皮克斯将向迪士尼支付一定的发行费用。但是艾格担心这么做会把皮克斯变成迪士尼的一个强大的竞争对手，即使迪士尼拥有一部分股权，也可能会造成不好的结果。

所以，他开始向乔布斯暗示，也许他们可以做得更大。他说：“我想让你知道，关于这个问题我有个超出常规的想法。”乔布斯似乎很鼓励他把话说出来，他回忆道：“没过多久，我们就明确了这场合作将以收购的方式进行。”

但是首先，乔布斯需要得到约翰•拉塞特和埃德•卡特穆尔的支持，所以他邀请他们来到家中。乔布斯开门见山：“我们需要了解一下鲍勃•艾格。我们应该和他合作，帮助他重建迪士尼。他是个很不错的人。”

起初，拉塞特和卡特穆尔都对此表示怀疑。拉塞特回忆道：“他能看出来，我们当时都很震惊。”乔布斯继续说：“如果你们不想这么做，完全可以，但是我希望你们在决定之前认识一下艾格。我和你们的感觉一样，但是我越来越喜欢这家伙了。”他向他们讲述了当时是如何轻松地把美国广播公司的电视剧放在iPod上面的，然后补充道：“这和艾斯纳时期的迪士尼简直是天壤之别。艾格是个直来直去的人，从来不会变幻无常。”拉塞特还记得，他和卡特穆尔坐在那里，听得目瞪口呆。

艾格开始了行动。他从洛杉矶飞到拉塞特所在的城市，到拉塞特家共进晚餐，见了他的妻子和家人，和他们聊到深夜。艾格还与卡特穆尔一道晚餐，之后独自拜访了皮克斯工作室，没有任何随行人员，也没有和乔布斯一起。艾格说：“我和所有导演一一交谈，他们都向我推销自己的电影。”艾格对拉塞特的团队印象深刻，这一点令拉塞特很自豪，这也让他对艾格有了兴致。他说：“在皮克斯，我从来没有像那天那样自豪过。我们所有的团队和推介讲演都很精彩。让鲍勃大吃一惊。”

实际上，在看了皮克斯准备在之后几年推出的作品——《汽车总动员》、《美食总动员》（Ratatouille）以及《机器人瓦力》（WALL-E）——之后，艾格对迪士尼的首席财务官说：“天哪，他们的产品真不错。我们要把这笔生意谈下来。这关系到我们公司的未来。”他承认他对迪士尼制作的动画片没有信心。

双方最后商定，迪士尼将用74亿美元收购皮克斯的股份，乔布斯也将由此成为迪士尼最大的个人股东，拥有迪士尼近7%的股份；相比之下，艾斯纳所拥有的股份仅为1.7%，罗伊•迪士尼的股份为1%。迪士尼动画将归属皮克斯，由拉塞特和卡特穆尔运营。皮克斯可以保留其独立身份，皮克斯的工作室和总部可以继续留在爱莫利维尔市，原有的电子邮件域名也可以继续使用。

艾格告知乔布斯，于某个周日的早晨带上拉塞特和卡特穆尔去参加一个在洛杉矶世纪城召开的迪士尼董事会的秘密会议，以示尊重他们在此次巨额交易中的地位。当三人准备从停车场出发时，拉塞特对乔布斯说：“如果我一会儿兴奋得忘乎所以或者滔滔不绝，你就拍一下我的腿。”结果在会议中乔布斯还真的拍了一下他的腿，但除此之外拉塞特的推介演讲堪称完美。他回忆道：“我讲了我们怎么制作电影，我们的理念是什么，我们之间的互信，以及我们是怎么培养创意人才的。”董事会问了很多问题，乔布斯让拉塞特回答了其中的大部分。乔布斯自己则谈到了把艺术和科技联系起来是一件多么令人兴奋的事情：“这就是我们的文化理念，和苹果是一样的。”他说。艾格回忆道：“每个人都惊讶于他们是如此引人注目和热情洋溢。”

然而，在迪士尼董事会通过收购决议之前，迈克尔•艾斯纳有些动摇，并试图阻止这次合作。他打电话给艾格说这个价格太贵了。“你可以自己解决动画片的困境。”艾斯纳说。艾格问：“怎么解决？”“我知道你可以的。”艾斯纳说。艾格有些生气了。“迈克尔，你自己都解决不了，凭什么认为我能做到？”

艾斯纳说他想召开一次董事会来反对这次收购——即使他已经不是董事会成员了，也不算是公司高层。艾格拒绝了，但是艾斯纳给公司的大股东沃伦•巴菲特（Warren Buffet）和董事长乔治•米切尔打了电话。这位前议员说服了艾格，让艾斯纳表达自己的意见。“我告诉董事会，我们不需要买下皮克斯，因为我们已经拥有了皮克斯制作的85%的动画片。”艾斯纳说道。他指的是对于皮克斯已经推出的电影，迪士尼已经可以从收入中获得一定比例的分成、有权制作所有电影的续集，并拥有所有卡通人物的版权。“我对他们说，现在皮克斯只有15%不属于迪士尼，所以你们将得到的也只有这15%，其他的就要看皮克斯接下来的电影如何了。”艾斯纳承认，皮克斯运营得很好，但是他认为好景不会太长。“我向大家列出了历史上屡获殊荣，却又走向失败的制片人和导演名单，都是斯皮尔伯格、沃尔特•迪士尼之类的人物。”他还计算了一下，要让这笔生意做得值得，皮克斯的每一部新片的收入必须要达到13亿美元。“我知道我把乔布斯气疯了。”艾斯纳事后回忆道。

在艾斯纳离开会议室之后，艾格逐项反驳了他的观点。“让我来告诉你们，他刚才的演讲中出现了哪些错误。”当董事会成员听完双方的观点之后，他们通过了艾格的提案。

艾格飞到爱莫利维尔去见乔布斯，并和乔布斯一起，向皮克斯的员工们宣布了收购的决定。但是在他们宣布之前，乔布斯和拉塞特还有卡特穆尔单独聊了一会儿。他说：“如果你们两个有任何一个人有异议，我可以告诉他们‘谢谢，不必了’，然后取消这个交易。”他说这句话的时候并不很情愿。在当时的形势下，取消这个交易几乎是不可能的了。但是乔布斯还是听到了他期待的回应。“我觉得可以。”拉塞特说，“我们就这么做吧。”卡特穆尔也同意了。三人拥抱在了一起，乔布斯流泪了。

之后，所有人都聚集到了中庭。乔布斯宣布：“迪士尼要收购皮克斯了。”一些员工哭了，但是当乔布斯解释了这次合作的内容之后，员工们开始明白，从某种程度上来说，这其实有一些反向收购的意味。卡特穆尔将成为迪士尼动画部门的负责人，而拉塞特将出任首席创意官。讲话的最后，大家都欢呼喝彩。艾格本来站在边上，乔布斯邀请他来到中间的舞台上。当他讲到皮克斯特立独行的文化，以及迪士尼是多么需要培养这种文化并向皮克斯学习时，人群中爆发出热烈的掌声。

“一直以来，我的目标不仅仅是制作杰出的作品，还要建立卓越的公司。”乔布斯之后说道，“沃尔特•迪士尼做到了。以这样的方式合并之后，皮克斯仍然是一家卓越的公司，同时我们也帮助迪士尼保持着卓越公司的地位。”

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「史蒂夫·乔布斯传/作者：沃尔特·艾萨克森」下2024-01-30 19:21:52

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