企业的年度预算现在应该都结束了，该进入预算回顾总结阶段了，总结预算编制过程中的问题，优化次年的预算流程。今天我们就来聊聊预算流程的问题。

来源：晓樱小谈

作者：华为原销服财经部长冯老师

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不知道大家有没有接触过一个词语“滚动预算”，我第一次接触这个词语时，对方问我“你们一年做几次滚动预算”，我当时一脸懵，不清楚他问的是一年做几次滚动预测，还是一年做几次预算。

因为我们通常称年度预算，滚动预测，一年一次年度预算，没有滚动预算的说法，但是后来又听到别的企业也说滚动预算时，我就很想知道这个滚动预算到底是什么意思。于是我又问了很多华为搞预算的同事，问他们知道什么是滚动预算吗？他们都表示没有听说过滚动预算。

随着对企业了解的深入，我终于知道原因了，原来是企业做的年度预算往往与实际相差太大，当初做的年度预算就不再使用了，再滚动做预算或者滚动目标，很多企业把预算、预测、目标都混为一体，所以他们的滚动预算就是滚动目标。

“预而不算，做完就弃”

很多企业都存在这样的现象，做预算时轰轰烈烈，投入大量人力和物力，加班加点搞预算也非常辛苦，但是预算做完就只能挂墙上看看了，实际执行是另外一套预算，即所谓的“滚动预算”。

因为如果按照他们正常做的年度预算，往往年度预算完成率不到70%，甚至有的完成率只有6成左右，年度预算严重脱离现实，造成这种现象的影响因素主要有两方面：

一方面是预算质量低，做得太虚；

另一方面是实际执行的问题，执行不理想。

预算执行的问题此处不讲，影响预算质量的主要因素是预算流程，我们这次先从预算流程上来看看。

唯模板论&唯老板论

对于预算流程和预算开展，从了解过的企业来看，我发现有有几种典型的问题。

一、唯模板论

一部分人会认为预算流程的核心是预算模板，觉得预算就是财务设置好EXCEL表模板，业务按模板填数据就好了，敞开式地按模板格式填写数据，然后财务再收集汇总，觉得预算的流程不就是这样的吗？

之前有个企业拿着一套EXCEL表问我那是不是预算，EXCEL表格光秃秃的且计算很复杂很细，细到每个产品的每个物料的料本、人工、费用预算都有，几千上万行，通过公式才能看出预算数据是怎么出来的，我说你这只是预算过程的明细表吧，还有其他信息吗？对方回答就只有这张EXCEL表了，里面的数据还一直在改，改了很多次了，问改的对不对?

讲真，就只有干巴巴的数字，还真判断不了对不对，必要的信息梳理没有，如每个责任中心什么定位，预算什么指标，预算有什么约束等等都没有，业务计划没有，预算假设和预算基线没有，经营要求没有，预算是不是合理的，也就无法判断，这样输出的预算，参考价值就也要打问号了。

这种光秃秃的预算表格其实也是很多企业常见的问题，从预算启动到预算收场，就是这张光秃秃的表格一直在刷新数据，没有预算约束和预算牵引，预算也往往跑偏，就“脚踩西瓜皮，想到哪里改哪里”。

反复改数据了，评审者不清楚如何评审，或者没有评审，预算合理不合理也不知道，最终也只能草草收场，不具备参考性的预算，也只能形同虚设了。

二、唯老板论

也有一部分人认为预算就是按老板要求做，编完数字给老板汇报，老板要求达到多少业绩，预算就编多少数字，预算大多是空喊口号，老板看了预算数字高兴，大家也高兴。

“躲不过十五，就先躲初一吧”，但这种预算经不起任何推敲，没有根基，销售预算背后的机会点是什么？说不清楚，也没去调查；通过什么途径能达到老板要求的利润水平，也说不清楚。

预算就是单线的，只有自上而下传达老板要求，没有考虑市场实际，没有详细的市场洞察阐述次年的机会点在哪里，我们的客户次年会有什么变化，客户投资会有什么变化，我们有哪些新增的机会点，我们有什么新产品上市计划，新产品能带来多少机会点等等。

这些因素都没有去考虑，仅仅和老板在预算数据上达成了一致，对机会点的洞察没有考虑并探讨一致，所以也就不清楚按老板要求做出的预算怎么落地，落地途径是什么，这样的预算就是虚的，只能挂墙上看看而已。

正确认识预算

当然，可能也有一些企业，对预算流程的认知没有问题，但是市场洞察能力不足，自我认知能力不足，导致预算质量不高，这种就是认知正确，能力待提高，后续探讨。

所以针对上面两种典型观点问题，我们要正确认识预算，预算流程的核心不是预算模板，而是预算牵引。预算牵引清晰明了，能明确指导预算编制，预算启动筹备工作做到位，预算质量和效率才会有保障。

另外，预算编制的起点也不是老板对业绩的要求，而是对市场机会点的洞察，我们一方面要响应老板要求，改进业务，实现增长，一方面也要进行真实的市场洞察，真实衡量业务通过改进能达到的水平，将预算做实，让预算能反映实际，让目标能作为牵引，跟进预算执行情况就有意义。

唯有做实预算，才能让预算发挥真正的价值和作用，指导仗怎么打，资源往哪投。