今天谈谈“commit call”，这个毫无疑问是企业运营最重要的管理流程，但更重要的是它的精神。当年我是用“commit is a commit”来表达这种精神，看看有哪位同学有兴趣将这个commit精神用中文表达出来。
昨天在201听三家企业汇报时候，我居然发现会南的团队还在用“旧版”的commit报表，这个暴露出我们交付上一个很大的漏洞。
先说说旧版与新版的分别（有一版更新的马上出炉）。
旧版基本是与思科在用的一摸一样，也是我们很熟悉的，用了最长的时间。但不知道从什么时候开始，通过同学用commit call时候，发觉很不对劲，经过一段时间的观察，终于看出问题来。
思科的版本是适合思科的环境的，民企没有这个环境，所以怎样用都很难用好。
这个“环境”是什么？
思科的环境有种种机制，场景，让销售人员没法不培养出一个大局观（对自己负责的地盘）。
但民企却是没有这种环境，CEO自己都没有大局观，销售就更没有，所以培养出来的销售都是在“野蛮”中成长的能手，什么奇葩手段都会出现，而很多这些手段都是短线行为，没有持续发展与改善的可能性。
我记得有一天我跟团队说：我要将commit call推倒重来！我当时应该也没有好好解释（团队应该很纳闷），当时很有紧迫感，所以马上打开excel，将我心里的“commit 流程”一行一行写下来。
整个思路我是希望基层销售通过每周“填写”这个报表，慢慢将销售逻辑给打通，所以新版是完全以民企为对象而设计出来的commit call 报表。
虽然做出一个好工具，但交付没有跟上，我们首先明显没有解释清楚新版与旧版的分别，导致很多学员以为分别只是旧版是13周，新版变成26周，估计有了这个“以为”，很多学员就“选择”继续用13周，不改用新版。
另外，过去的交付方式是追求“大而全”，什么知识，工具不断交付出去，学员都当功课做，还认为是“收获满满”，因为说出来很吓人，学了很多高大上的知识，工具，都放在没人能看懂的PPT上，以为这个就是学习。
106将“大而全”给废了，集中在几个重要的工具上，不断来回“练”，从1月1日开始，106每周必然要检查commit call，这就是一个实战的场景。
CEO先自己要学会怎样填commit call报表，过去那种交给销售去填的做法一律要停止，CEO先学会，然后才能要求下属去填。106到明年11月才结业，任何CEO不能填好commit报表，都不能结业，直接转到AS班去旁听好了（看看有多少人马上申请转到AS班：）
打造企业L2C，通过商业模型、财务模型、人事组织不断检查L2C的合理性，Commit call就是不断检查L2C的执行进度，企业运营不过如此。
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