《非人力资源经理的人力资源管理》
主讲：余宏厚老师
【课程背景】
人力资源部门与业务部门往往是一对“冤家”，经常听到这些抱怨：
Ø 为什么人力资源还没招到人，我们部门缺人好久了！
Ø 人力资源怎么搞的，招聘的人工作能力不行的！
Ø 培训完了也没什么变化，人力资源组织的不行啊。
Ø 考核是你们人力资源的事，为什么要折腾我们？
Ø 人力资源就是管人的，人不好都是人力资源的事！
Ø 我们业绩完不成，就是人力资源部的责任……
人力资源部委屈、憋气、气死，都是人力资源责任，业务领导到底管什么？有没有管理下属的责任？下属的工作绩效取决人力资源部还是业务领导？到底谁是真正的人力资源管理者？
盖洛普一项长达25年的实证调查研究表明：员工工作绩效及忠诚度70%取决于其直线上司的管理水平！真正的人力资源管理者是各级直线经理。
本课程源于20多年工作实践，从无数成功经验和失败教训中萃取，形成新的与传统《非人》迥异，可复制成功经验和独创方法论，属于最新实战总结。《新非人》来源中大型企业多年工作实践，授课中不絮叨理论，讲干货，讲体验，讲做法、讲工具，重在解决工作中常见问题，在实际工作中体现价值。
【课程收益】
Ø 学习和了解盖洛普路径，理解人力资源管理之道；
Ø 学习和领悟面试本质，掌握和运用基本面试方法；
Ø 掌握和运用《岗位说明书》激活方法；
Ø 掌握和运用OJT实战训练法，提高员工技能；
Ø 掌握和运用“八字真言”，推动绩效管理；
Ø 掌握和运用“达克效应”，灵活订立目标；
Ø 掌握和运用“罗森塔尔效应”成长员工；
Ø 掌握和运用“激励五部曲”激励员工。
【课程对象】
企业总经理、副总、各部门经理、直线主管、HRD、HRM等管理人员
【课程时间】
1.5-2天（6小时/天）
【课程纲要】
第一课 冲突不可避免
1. 人力资源部和业务部门的冲突本质
(1) 利益和责任
(2) 文化属性
2. 谁是真正的人力资源管理者
(1) 盖洛普路径的理解
(2) 直线主管责任和义务
3. 带好团队第一步做什么？
分享∶直线主管&人力资源各自责任表
第二课 选兵挑将
1. 认知面试
(1) 心里有什么，眼里就有什么；
(2) 面试的矛盾性
2. 面试的第一性
(1) 面试到底是什么？
(2) 投射效应
3. 莲花模型
(1) 企业中想要基业长青必须莲花盛开，莲花超过技术和资金
(2) 莲花在哪里？
工具分享：《莲花十二字口诀》
4. 招的人不合适，HR和用人部门各说各的理？问题出在哪？
(1) 冰山模型解读
(2) 中看不中用的胜任模型
5. 人才标准
(1) 学习媒婆说媒
(2) 画像4步骤
小组练习：按模板做人才画像
6. “最”字提问法；
(1) “最”=峰值
(2) 最字提问技巧
7. 胜任品质提问技巧
(1) 品质类不能靠面试官自己理解
(2) 化解为二级行为
工具分享：《六类胜任力品质甑别》
小组演练：现场提问“沟通力”
第三课 不会带兵就不会打仗
1. 管理者的烦恼
(1) 员工每天不知道要做什么？
(2) 员工无压力，主管经常加班！
(3) 公司下达的目标如何完成？
案例分析：张主管的烦恼
2. 管理者的责任是激活别人
(1) 激活《岗位说明书》
(2) 《工作清单》
(3) 《行动计划》
小组练习：激活《岗位说明书》
3. 不同人操作为什么结果不一样？
(1) 为什么有批次货
(2) 标准的意义
(3) 《工作标准》
第四课 按实战练兵
1. 艾伦四段职业指导法
(1) 做给他看
(2) 说给他听
(3) 让他做做看
(4) 检查后再指导
2. OJT—在岗培训
(1) OJT培训的时机
(2) OJT的缺点也显而易见
分享：OJT的最好时机
3. SOP
(1) 业务复杂化和现代化，OJT遇到问题
(2) 优秀经验的传承，造就了SOP
(3) 如何编写SOP？
视频分享：给美国警察上课
工具分享：岗位训练计划台账
第五课 绩效管理这样做
1. 思考一个问题：为什么非要做绩效管理？
(1) 有的公司不做绩效，也很好
(2) 有的公司做了绩效，乱糟糟
2. 你为什么要做绩效管理？
(1) 绩效管理的本质？
(2) 你想要结果还是过程？
3. 团队目标设定
(1) 什么是目标管理？
(2) 目标如何管理？
(3) 八字真言
视频分析：何日君再来PK兄妹开荒
案例分析：这样设置目标对不对？
4. SMART法则
(1) 万事开头难
(2) SMART的灵魂在第几步？
案例：减肥和跑步
5. 目标定多大合适
(1) 目标和胆量有关系吗？
(2) 定目标时为什么都是新员工胆大，老员工胆小
(3) 动力与压力
分享：达克效应
6. 认同和聚焦
(1) 如何认同
(2) 如何认同？
(3) 聚焦的意义
案例：诸葛亮周瑜庞统拒曹
7. 目标分解
(1) 分解的逻辑
(2) 分和解
Ø 时间分解
Ø 流程分解
Ø 任务分解
(3) “解”到“成”
分享：如何“解”目标
8. 公众承诺
(1) 承诺的力量
(2) 目标承诺的形式
分享：《员工目标公众承诺书》
第六课 如何激励员工
1. 激励都有什么？
(1) 钱
(2) 升职……
案例：满墙奖状没有却考上高中
2. 最强的激励是什么？
(1) 钱不是万能
(2) 驱动力
(3) 最强的驱动是内驱力
3. 爬山与激活
(1) 如何成功爬山
(2) 激活要素
4. 员工倦怠不积极，病根是什么？
(1) 工作的意义来源
(2) 有意义有信心，有意义有坚持
(3) 意义来自认知
分享：朝圣去拉萨
5. 激活团队要树立标杆
(1) 什么样的人是标杆
(2) 如何树立好的标杆？
分享：标杆
6. 欣赏和赞美
(1) 皮格马利翁的故事
(2) 为什么你的赞美被认为假惺惺？
(3) 赞美的3个要素
(4) “罗森塔尔效应”证明了三个道理
7. 高明领导就是“造场”
(1) 什么是“炁”
(2) 如何营造能量场
(3) 打通员工上升通道
第七课 课程总回顾
余宏厚老师
——人力资源管理实战教练
原某军工集团副总裁
原海亮集团（世界500强）人事管理中心负责人
原卫华集团纽科伦公司（全国起重标杆）人力总
原中国铝业公司（央企）下属公司秘书、奖金负责人
十年国家职业资格人力资源讲师
一级人力资源管理师
【个人简介】
余老师是从基层一步步成长起来的企业高管。大学毕业进入央企，先后做过技术员、工程师、工段长、秘书、奖金负责人；随后进入外企或股份企业从事HR工作，从专员、主管、经理、总监、集团总监直至集团副总裁，期间近10年兼任某省总工会国职人力资源讲师。经历过中字头央企、著名外企与500强民企工作历练，拥有央企、外企、民企丰富的工作实践和管理经验，在实战中原创和萃取多个成功方法论，熟悉各种体制下人力资源工作场景，能在各种企业文化下开展工作。
【职业经历】
原创“四要素”工作法，让说教式 “执行力”落地，解决“员工拍一下动一下”，“等靠要、庸懒散”的思维惯性问题，通过牵引“牛鼻子”，引导员工自动自发，提高工作效率；
亲历18年上万人的面试实践，开悟面试本质，创立“基于第一性原理的高效面试技术”，通过艾宾浩斯/注意力曲线和盲点题灵活运用，使面试高效运行，信度和效度大幅度提高。
疫情期间，在全国首创全电子化招聘系统，解决疫情期间招聘难问题，大幅度降低接待和面试费用，通过“房树人”远程测试，有效屏蔽神经病、忧郁症等问题员工进入；
运用MBO 工具，开发成绩卡（Score Card）和绩效奖金系统，并经过KERNEOS（中国）批准在中国区郑州企业运用，奖励出国考察（法国、摩纳哥）；
主导设计“手机化绩效考核系统”，通过手机和后台Eexcel power query和Power pivot 灵活运用， 在绩效考核中分类分组考核且即时出分并排名，在中国绿业元集团运行至今；
连续多年带队前往清华、哈工大、西交大、吉大、大连理工、东北大学、云南农大等985/211高校， 运用“七步法”模式组织全流程校招，简历投递量、录取成功率每每争先；
常年深入现场分析和化解劳动用工风险，总结并提炼11个HR合规工具，企业单方解除合同之“王熙凤模型”反馈很好，较好的消弭化解劳动用工风险，10多年来无一例仲裁败诉；
管理咨询：主导和组织使用五要素评价法、要素记点法等工具，通过清岗、人才盘点、岗位分析、岗位评价等完成广源公司企业改制中工资套改等绩效薪酬变革；
【授课风格】
实战型：课程全部来自实践，理论联系实际，干货多、原创多；
讲人话：把复杂的事情讲简单、清晰明了，不搞神秘化、不搞故弄玄虚；
共鸣性：结合工作中常见案例，深入浅出解剖并给予解决方案、通俗易懂、引起共鸣；
分享型：分享20多年工作中萃取的工具表单，“拿来能用、用能起效”；
幽默型：课堂有代入感、氛围好，轻松幽默。
【主讲课程】
面试技术
《新生代高效面试法》1/2天
《慧眼识人—高效面试技巧 》1/2天
《金牌面试官-基于第一性原理的面试甑选技术》（社招）1/2天
《面试官16节实战赋能课》2/3天
人力资源管理
《赋能执行力其实很简单-—物理力学完美转身》1/2天
《审视选育用留-不确定环境下现代人力资源管理》1/2天
《非人力资源经理的人力资源管理》1/2天
校园招聘
《校招金牌面试官》1/2天
《校招高效面试技术》1/2天
《校招宣讲 6 步修炼》1天
劳动用工
《HR视角—企业劳动用工风险防控》1/2天
《HR视角—企业劳动用工合规》1/2天
《HR视角—企业解雇合规操作和应对策略》1/2天
《劳动合同管理技巧与风险防范》1/2天
《建立合规用工秩序 构建和谐劳动关系》1/2天
【近期服务客户】
平安保险河南分公司、国家能源局国神集团、蒙牛唐山供应链公司、北京北汽集团、陕西煤炭供应链公司、中建二工局、中创新航、智联河南分公司、登电公司、天河股份、黄淮学院、安徽科技学院……
【培训瞬间】
【课程评价】
【视频链接】
三招请出面试官